银行需要怎样的转型

1、历程：碎片化的转型，硬件、服务、营销、流程；难以固化反映出的上下矛盾，是意识问题还是上层结构问题？

2、升级版：形式化的系统性转型，客户导向的价值链转型（全流程）、机构部门转型（支撑体系）、全面转型（部门整合）

3、转型5（4）步骤：现状分析（阶段性和具体问题，包括：市场定位、管理模式、人力资源、考核、信息营销、销售流程）、解决方案、实施路径（具体的任务清单和效果追踪）、实施；

4、未来思考：外在动力是快速剧变的市场和多元化的竞争对手，内在出发点是优势和资源，目标是建立竞争优势；但现有的经营策略制定出发点：一是内在目标（上级行指标），二是同业比较，三是监管许可；未来战略的必要考虑，一是客户，二是多元渠道，三是合作对象，需要更加市场化的战略，突破传统思维，甚至是监管的束缚。

第一阶段，上层系统性残缺让看起来正确的流程而无法持续；

第二阶段，看似正确的系统性设计由于脱离实际而无法执行；

当前，外在压力更大，转型需求更紧迫，标准化的流程已无法满足，系统性设计更是落后于市场，长期竞争力培育和短期内在目标的矛盾更加突出，具体表现举例：

1、利率市场化冲击与传统合规监管的矛盾，特别是针对不同市场主体的差异化监管，导致客户流失，根本原因是无法满足多元化的客户需求，只能引导部分客户需求，但效果有限；

2、金融脱媒与传统存款为核心的考核体系之间的矛盾，依然投入大量人力物力在逆市场需求的方向，而忽略了对核心竞争力建设的投入，本质上仍然是或明或暗的价格战，以及传统的关系营销；

3、沉没成本和增量考核之间的矛盾，庞大的传统渠道效益显著降低，而渠道的重建需要至上而下都有断臂求生的勇气，但对于建立何种新的有竞争力的渠道，其实也没有把握。

补充问题清单：

1、不是真正从外部环境和自身禀赋出发考虑战略和定位，只是从考核要我做什么、同业正在做什么、监管允许做什么出发制定经营策略（说不上战略），因此从本质上说转型不是一项战略，而只是实现短期经营目标的一种手段，或者只是一项有考核要求的工作，这是本质问题（如何评价竞争力的提升？从某种程度上看，从海量的产品业务指标到核心业务和EVA，是一种进步）；

2、资源配置不够集中，更多的是因地制宜，而不是优势集中于转型目标的实现；

3、部门协作工作组织仍然松散，没有明确一致的目标和具体的职责分工；

4、信息系统支持不够，特别是对考核和过程管理缺乏支持；

5、考核体系上下错配的问题，也属于资源配置的问题范畴；

6、营销宣传和网点管理缺乏专业性，依然处于传统的各自为战阶段。

待补充。。。