文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

总体概况

自公司成立以来，历经市场化转型及近年来的不断发展，XX集团从地方政府融资平台、单一的工程建设企业向以工程建设为基础主业、城市运营为战略业务、相关业务为培育业务的多元化平台集团企业发展。

一、业务板块

集团在不断发展中逐步明确区域城乡建设与运营商的战略定位与方向，目前初步形成了工程建设、城市运营、产业投资、乡村振兴和商贸物流五大业务板块。但业务板块有待进一步明确，工程建设板块作为集团的基础业务具有较好的基础，城市运营板块承担城区公共服务和城市更新职能也基本明确，商贸物流作为工程建设板块的上游工程建设材料供给业务也初具雏形。而产业投资板块和乡村振兴板块尚待明确。产业板块一般为明确的行业或细分市场，比如XX控股集团的燃气、水务等业务板块，XX商投的民生市场、商业商管、资产运营、教育发展等业务板块都有比较明确的业务。

二、战略规划

目前集团五大业务板块初具雏形，但尚未进行系统规划，没有明确的发展路径、策略与目标。目前集团存在明显的融资平台特点和痕迹，战略职能在融资发展部而非投资发展部或企业管理部，战略的制定、业务布局及项目开发基于融资划债而非基于业务的中长期发展，容易形成包装项目——融资——划债——新的债务——再包装项目——再融资——再划债的循环，而不是战略规划——业务布局——项目开发——企业运营——业务发展——战略升级这样的良性发展，从而可能导致集团经营重短期轻长期、重短期效益轻长期资源能力培育的不利局面。建议集团对战略及业务进行系统规划，业务发展与债务清偿两条腿走路，在外部输血（融资）的同时加强自身的造血机制，实现做强做大，在发展中不断消化解决历史遗留问题。

三、集团架构

从集团架构来看，目前的架构处于从单一工程建设业务的单体企业向五大板块业务的集团化企业的转型阶段，组织模式为单一业务的直线职能制架构（工程部虽已独立成为二级企业，但仅三个业务部门，更像一个大工程部），近年来划转的公司游离于集团之外（人财相对独立，业务独立运营，没有分管领导、没有严格的目标、考核及管理），产业投资和乡村振兴板块处于项目探索阶段尚未成型，商贸物流板块也尚未搭建起公司团队。30多个公司尚未根据业务特点进行梳理和归并，因此目前尚未搭建起集团化的组织架构和管理体系，管理与运作处于比较零散碎片化而非系统规范化状态。建议在明确产业板块（对业务及分子公司按业务板块进行归集）的基础上，形成集团与产业板块的二级管理架构，集团负责战略、投融资、财务、风险管理、党务纪检等管理，业务板块逐步成为独立的经营单元，责权利匹配，有相对独立的团队、业务和管理，集团定战略、定目标，严管控、严考核，同时给予业务板块相对自主发展的空间。

四、总部定位

集团需要加强战略与运营管理（战略运营部）、投融资与股权管理（融资部、投资发展部）、激励与人才梯队建设（综合办公室）、资金与预算管理（财务部）。建议集团建立小总部大板块架构，总部建立大部制，资产管理部门相关职能下沉至产业板块，培育总部的投融资、规划与管理能力，搭建以投融资部门为业务培育龙头、企业管理部为产业管理中枢、综合办为人才培养与激励平台、财务部为资金与预算管理平台的集团总部管理架构。

五、集团管控

业务板块可根据战略重要性、业务规模及发展潜力等确定差异化的管控模式，并搭建业务板块架构与管理团队。比如将XXX公司（代建）、XX公司（施工）、XXXX公司（测绘）、XXXX公司（档案）等业务进行整合，完善工程建设板块的组织架构（在XXX公司现有架构的基础上新增综合办公室、XXXX公司与XXXX公司作为业务部部门并入XXX公司等，XX公司搭建组织架构）和管理团队，城市运营板块的XXXX公司精简组织架构（信访管理部可并入综合办公室，资产管理部可并入物资供应部等）和管理人员（中层正副职保留一名部门负责人），待培育的板块或业务可先设立部门或岗位，逐步成为独立的业务板块。未来集团对业务板块的管控主要通过目标与计划管理（年度目标计划、季度或月度运营管理、绩效考核）、财务统一管理（外派财务总监、资金归集等）、团队监管与轮岗、权责审批体系完善等等实现集团化管控。

六、人力资源

集团目前的人力资源管理仍处于人事事务型管理阶段，人力资源管理体系和人才规划不足，人力资源管理职能受重视度不足。集团总部中层管理团队年轻可塑性强但尚需加强专业及管理能力，XXX公司需要完善管理架构及团队，XXXX公司管理团队年富力强但活力稍显不足。集团与分子公司管理体系衔接统一性不足，集团对划入的分子公司薪酬与绩效管理力度不足。XXXX公司等子公司薪酬模式与公务员事业单位类似，薪酬固定没有浮动，绩效考核机制缺失，薪酬的激励性不足。全集团专业与管理类培训、人才梯队建设和员工职业发展规划有待提升。

管理诊断核心结论

集团组织架构需要与战略和业务发展相匹配，建立健全集团总部-业务板块的二级架构，加强总部关键职能，根据业务板块的成熟程度确定差异化的管控模式，并配置组织和人员。

一、集团架构

目前处于从单一工程建设业务的单体企业向五大板块业务的集团化企业的转型阶段，尚未搭建起成熟的集团化组织和管理体系，单一业务的直线职能制架构难以满足多业务发展的需要。根据“小总部大业务” 的原则，搭建集团总部与产业板块的二级管理架构，业务板块有相对独立的组织与团队，逐步发展成为独立的经营单元。

二、总部定位与职能

目前集团部门定位不清晰，对子公司业务事务性操作管理较多，而规划、管控职能与能力不足。集团需要建立大部制，重点培育总部的战略规划、投融资、与职能管控能力（财务、人力资源等）。

同时，总部的战略、运营管理、投融资、人力资源、财务等关键职能尚不健全，难以有效对总体业务进行规划和对下属单位进行管控。

1.战略规划

1）主要问题：目前战略规划职能在融资发展部，不利于集团战略的总体规划和业务布局；战略管理体系不够完善，业务专业能力有待提升。

2）解决思路：将战略规划与管理职能划归战略运营部（战略运营部）； 加强专业能力和行业研究、战略研究、战略执行监督等职能；建设全公司的战略管理体系，提升公司战略管理能力，并指导业务板块完成业务相关规划的制定。

2.运营管理

1）主要问题：运营管理职能弱化，运营管理能力有待提升；年度经营目标与计划制定分解有待加强；业务板块/分子公司运营管理效果不佳；业务板块/分子公司经营业绩考核未落到实处。

2）解决思路：加强战略运营部（企业管理部）运营管理职能；完善经营目标与计划编制、经营监督与分析机制；完善针对业务板块/分子公司的经营考核机制。

3.投融资

1）主要问题：投资缺少系统规划，股权管理职能错位（目前在企管部门）； 融资以债权融资为主，缺少股权融资策略与渠道；缺少战略投资者开发与合作策略与渠道。

2）解决思路：股权管理职能由战略运营部（企管部）划归投资发展部；完善投资发展部股权投资与战略投资者策略与渠道。

4.人力资源

1） 主要问题：对人力资源职能重视不足；人力资源规划、人才梯队建设、考核与激励机制、培训与员工职业发展规划不足。

2）解决思路：集团需要重视人力资源管理职能，提升人力资源管理能力；加强人力资源规划、人才梯队建设、考核与激励机制建设、培训与职业发展规划体系建设。

5.财务

1）主要问题：预算管理、资金管理、财务分析职能有待加强。

2）解决思路：建立健全集团与业务板块预算管理体系；进行集团资金统一管理与调配；建立集团财务共享系统。

三、业务板块定位与职能

业务板块/子公司发展不平衡，组织架构与人员配置总体规划不足。需要基于业务板块整合子公司，并配置相应架构与人员。

具体内容请查看附件：《XX建设投资集团有限公司调研诊断核心问题提炼》（示意）