文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

 

职业发展体系设计

员工的职业发展体系是以战略为指引，以企业为员工铺设发展通道、规范方式、明确要求为基础，通过企业提供发展机会、员工个人努力，最终实现企业与员工的共同成长。员工职业发展体系建立的目的是提高员工对企业的贡献度、保留有价值的员工、保证企业关键岗位的人才储备；同时提高员工自身价值，实现企业与员工共赢。

    在进行职业发展管理体系设计的时候，主要依照以下的程序进行，核心环节为“通道设计”、“标准制定”和“与其他管理体系进行对接”。

 

一、职业发展通道设计

1.职业发展通道概述

职业发展通道设计以岗位细分为基础，改变单一的行政管理系列职业发展模式，采用横向与纵向发展相结合的模式，拓展更多的横向和纵向的发展模式。横向发展模式为不同序列之间的岗位轮换，纵向发展模式为同一序列内的级别晋升。

对岗位的细分包括岗位的行政层级、岗位序列和岗位子序列的划分，还要通过岗位价值评估，对所有岗位的重要性进行定位，确定岗位等级。行政层级是企业固有的，从普通员工到管理层的晋升方式，是员工向管理层发展的主要通道；岗位等级是通过岗位价值评估而来的，对岗位的价值进行排序，是员工在序列和子序列内纵向成长的主要通道；岗位序列是专业知识相近的岗位的集合，是鼓励员工横向发展的主要脉络；岗位子序列是专业类别相近的岗位的集合，是鼓励员工横向发展的主要脉络。

以某科研院所为例，岗位序列在行政层级上分为新入职员工、普通员工、中层管理和管理层四个层级，横向上分为职能管理、研发技术、项目管理和市场序列。管理层对经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任；中层管理负责经营与管理系统的高效运行；职能管理序列为运营提供职能管理与服务支持的岗位；研发技术序列为从事技术研究与开发工作的岗位，对服务或产品技术水平在行业中的先进性承担直接责任；项目管理序列负责纵向和横向项目的组织管理的岗位；市场序列为从事营销及销售工作的岗位，对服务或产品的品牌及市场占有率承担直接责任。每个岗位序列又分为若干个子序列，比如职能序列又分为人力资源、财务审计、采购、项目监管等，研发技术序列又分为科研技术与产品研发等。

在岗位序列的基础上依据岗位属性划归相应岗位序列，通盘考虑岗位序列、岗位子序列的划分，搭建起完整的员工职业发展通道，并设计多种职业发展方式。

序列内晋升是最常见的一种员工职业发展方式。序列内晋升能够提升员工的专业能力水平，激励员工对本岗位知识的不断学习和创新，序列内晋升在各个层级都会出现；当一个序列中空缺岗位比较缺乏时，通过序列中岗级的晋升，能够在不调整岗位的情况下激励员工、提升员工能力，促进其职业发展。

序列间晋升是选拔核心人才和管理人才的重要方式。序列间晋升有利于培养和激励员工、鼓舞士气、促进企业文化的传承、选拔核心人才和管理人才；序列间晋升在普通员工、基层管理人员两个层级会出现，但不是所有序列都能相互转换，晋升时必须具备该序列的基本任职资格，当某个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会。对于核心管理岗位可采用竞聘的方式实现。

子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想。子序列间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本位主义，这种类型的岗位轮岗主要集中在普通员工和基层管理人员两个层级。当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时，可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。

序列间轮岗有利于人才跨部门的流动，优化公司的人力资源配置，为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。源于技术行业的特殊性和复杂性，序列间的岗位轮换是培养复合型核心人才的重要途径。这类的轮岗主要集中在基层和中层管理人员这个层级，轮岗时必须具备该序列的基本任职资格。序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、提高员工全局观、为员工的职业发展开辟更广阔的空间。

在这些职业发展方式中，结合公司的具体情况，不同类别的岗位其职业发展方式的侧重点也有所不同。

在实际应用中，往往是若干通道的混合。通过职业发展体系可以区分出相同岗位上不同员工的“水平高低”，并通过序列内的晋升和序列间的晋升得以体现。

1）纵向：加入管理团队，通过管理职责加大、行政管理职务晋升实现发展（承但企业发展与人员管理的责任，培养管理专家）；在专业序列内通过工作难度加大、技术职务晋升实现发展（专业水平提升，培养领域专家）。

2）横向：非管理序列岗位间的轮岗，非管理序列岗位间的换岗，非管理序列岗位间的兼职。

子序列内：系统了解本专业知识、扩大技能结构；

相关子序列间：打破专业壁垒，扩大知识结构；

非相关子序列间：打破本位主义，培养复合型高层管理团队的基础。

2.员工职业发展标准体系

  职业发展标准体系是以岗位任职资格体系为基础进行设计的。

通过对岗位序列内的任职资格进行细分，明确职业发展各个等级对员工的不同要求，形成职业发展等级标准。

以下以项目经理序列为例。

首先，明确不同职级/职称项目经理的角色定义。

 

其次，明确不同职级/职称项目经理的基本任职条件。

 

再次，明确不同职级/职称项目经理的知识、技能与素质要求。

 

任职资格标准的所有要项都提炼自工作，同时结合全所未来发展对人才的要求，由于新业务的需要和员工水平的提升，在后续应用中还需要对标准不断进行修订。

基本原则：1）从工作中提炼：所有标准都是从现有岗位的实际需求中来；2）现实性与挑战性结合：考虑岗位目前需要的同时，结合未来发展挑战和战略要求；3）不断改进：适应新业务需要、随员工水平提升而修订。

关于任职资格体系评价体系内容详见本文第二部分任职资格体系设计部分。

二、与其他体系的对接

    员工职业发展体系不是孤立的管理体系，需要与培训体系、考核体系和薪酬体系等对接。

1.招聘

按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率。

2.绩效

根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用。

3.薪酬

以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效。

4.培训

针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的有效性。

5.晋升发展

帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标。

任职资格体系设计

一、总则

（一）宗旨

通过建立任职资格标准管理体系，明晰企业员工能力提升方向，建立人才能力提升水平的衡量标准，在企业内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工能力素质持续增强，从而逐步构建企业持续发展的核心优势。

（二）目的

1.以任职资格标准管理体系作为企业人力资源管理系统的基础管理平台，为招聘、考核、培训、晋升、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理工作提供依据。

2.企业肯定每一位员工在企业价值创造过程中的贡献，但同时也认为不同专业能力水平与不同业绩表现的员工对企业的贡献大小是不同的。根据不同序列任职资格标准区分员工的专业能力，并通过差异化的薪酬待遇，对不同任职资格等级的员工实施科学的激励。

3.为员工设立明确的职业发展目标，形成动态的员工职业生涯发展机制和牵引机制，建立优胜劣汰的竞争机制，促进员工能力素质持续增强，逐步建立多支高素质的、职业化的核心人才队伍。

（三） 管理原则

1.简洁操作原则

要充分考虑企业的管理实际，尽量利用企业已有的管理手段和工具，力求任职资格管理操作简洁、方便、有效，最大限度地降低运行成本。

2.持续改进原则

任职资格管理体系要随着企业业务模式发展和企业管理环境的变化而不断优化。

（四）适用范围

本制度适用于企业已进行任职资格标准开发的各序列员工。

二、任职资格管理机制

    （一）任职资格标准的管理模式

任职资格标准的最高决策机构为企业人力资源管理委员会，之下成立各序列任职资格标准资格评价小组（以下简称评价小组），在人力资源部的职能支持下实施任职资格标准管理。

1.任职资格标准人力资源管理委员会职责

人力资源管理委员会是企业任职资格标准的最高决策机构，由总经理办公会成员、部门负责人代表、工会代表组成，总经理任主任，对总经理办公会负责。其任职资格方面的主要职责是：

1)   确定任职资格标准的指导思想和原则；

2)   审批任职资格标准的政策和制度；

3)   审批、任命各序列评价小组成员；

4)   审批各序列任职资格标准和评价方法；

5)   审批各序列员工任职资格标准评价结果、任职资格标准定级、晋级评审结果；

6)   审批各序列任职资格标准调整方案；

7)   参与申请任职资格标准高级级别的评价；

8)   对任职资格标准管理过程中的特殊问题进行决策。

2.人力资源部职责

人力资源部是人力资源管理委员会在任职资格标准方面的秘书机构，其主要职责有：

1)   制订企业任职资格标准的制度与细则；

2)   建立企业的任职资格标准体系；

3)   组织和指导企业任职资格标准工作；

4)   监督、审核任职资格标准评审程序的合法性；

5)   在各序列任职资格标准评价过程中，审查员工申报表有关项目的真实性；

6)   组织制订各序列任职资格标准调整方案、晋升方案，提交人力资源管理委员会审批；

7)   受理各序列任职资格标准评价结果的申诉，提交人力资源管理委员会讨论确定；

8)   协调统筹全企业各序列评价小组的组建及任职资格标准的评定工作。

3.各序列评价小组职责

根据专业分类管理原则，成立各序列评价小组，对本小组内各序列任职资格标准进行制定、评价等工作，是任职资格标准的具体执行机构。各序列评价小组是任职资格标准等级评价的临时组织，其组成人选在任职资格标准等级评价工作开始前进行调整，工作周期为一年，由人力资源部进行管理。

原则上，各评价小组成员一般由企业分管副总、相关专业的专家等担任。同时，建议根据实际情况聘请外部相关专业的专家为评价小组成员，各评价小组成员数量一般为5-10人。

1）序列评价小组的组建

由人力资源部协调，对各序列小组成员进行提名，人力资源部进行初审并报人力资源管理委员会审议。

人力资源管理委员会审议确定并任命，人力资源部正式发文公布。

如果该序列人员分布在不同部门，则由人力资源部负责统一协调，根据实际情况甄选该序列评价小组成员。同时该评价小组的主要作用为该序列任职资格标准的开发及修订、提出调整意见、评价打分等工作。

评价小组成员与被评价人有直系亲属关系时，均应主动申请回避，人力资源管理委员会将视情况对该成员的评委身份做出裁定。

评价小组成员发生人事异动（如降职、免职、离职、转岗等）后，由人力资源部组织各评价小组提出成员变更名单，报人力资源管理委员会审批并任命，再正式发文公布。

2） 序列评价小组的主要职责

对本序列任职资格标准的开发及修订。

指导并实施本序列各级别员工的任职资格标准评价。

提出本小组内各任职资格标准调整建议、员工晋级建议。

三、任职资格标准开发与维护

（一）任职资格标准定义

任职资格标准是某一序列专业人员业务能力的标尺，由角色定义、基本条件、知识及标技能准、素质能力标准四部分组成，描述的是每个序列不同级别的员工应该知道什么，应该能做什么，能够做到什么程度。

1.基本任职条件

基本任职条件是满足岗位工作需要的最基本的资格条件，一般作为入门条件，包括：教育背景、岗位经验、行业经验、资格证书、项目经验等。基本任职条件既要反映出版社的现状，又能体现未来的发展需要，宽严适中。基本任职条件通过收集资料来进行审核评价。

2.知识技能

知识和技能是满足岗位工作需要的必须要具备的知识和专业技能，在入门通过的前提下，采取分级描述、定性评价。满足基本条件后，主要的评价因素就是知识技能，知识技能的评价方法多样，企业社可根据实际需要进行选择。对于同一序列中不同的职级，其知识技能要求的深度是不一样的。

3.能力素质

能力素质是驱动任职者出色达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求，在入门通过的前提下，进行定性评价，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素。按照素质在企业中的需要程度和范围，可以将素质划分为通用素质、领导力素质和职能素质。

（二）任职资格标准开发的权责

各序列评价小组承担本序列任职资格标准开发与完善的具体工作。在任职资格标准开发的过程中，由人力资源部组织各有关部门共同编写。任职资格标准开发完毕后，提交人力资源管理委员会审批。

（三）任职资格标准修订与维护

任职资格标准是建立在企业战略需要的基础之上，当企业发展到不同阶级或企业战略发生变化时，对人才的要求也会随之发生变化，因此，任职资格标准一经开发，并非一成不变，需要根据企业的内外部实际情况进行维护和修订。

人力资源部每年收集汇总任职资格标准的修订意见，组织各评价小组评估任职资格标准的适应性，如有修订的必要，由各评价小组提出任职资格标准的修订方案，报企业人力资源管理委员会审批。

四、任职资格标准初始定级

（一）任职资格标准初始定级定义

任职资格标准初始定级是指将已开发任职资格标准的各序列员工套入到相应的任职资格标准体系的过程。

（二）在岗员工任职资格标准的初始定级操作思路

1.初始定级依据

依据任职资格标准中各级别的 “角色定义”、“基本条件”、“知识及技能标准”、“素质能力标准”四个维度的符合性进行综合判断，结合员工岗位的基本要求，确定员工初始定级的级别。

2.初始定级操作形式

1）管理序列的初始定级操作形式

管理序列人员根据任职资格标准进行自我定级，并进行自我定级评价（填写初始定级评估审批表）及提供相关支持性材料，主管领导对其自我定级的评价结果、提供的相关材料、日常工作中的表现与对应角色级别描述进行对比，并综合审核，提出审核意见后提交人力资源部审核，最终提交人力资源管理委员会评审。

2）其他序列初始定级操作形式及流程

根据任职资格标准进行自我定级，并进行自我定级评价（填写员工定级评估审批表）及提供相关支持性材料。

对于申请初级级别的员工，首先由其直接上级审核定级评价的合理性，然后由部门负责人根据员工自我定级评价结果及提供的相关材料进行审核，审核通过后进入评价小组打分阶级；对于申报高级别的员工，还需经分管领导审核方可进入评价小组打分阶级。

申请级别对应本序列1至2级别的员工，由本序列初始定级小组进行定级评审；申请级别对应本序列3级以上的员工，由人力资源管理委员会进行定级评审。

3）最终审核

各序列定级评审结束后，由部门负责人将本部门内各序列定级结果及级别分布情况统计汇总，经人力资源部审核统计后（任职资格定级/晋级结果统计表）提交人力资源管理委员会综合审核，确定最终结果。

4）结果应用

如申请定级员工最终统计得分未能达到所申请级别要求，原则上根据评委达成的统一意见进行定位（半数以上通过），如果申请定级员工不服，可按照申诉流程提起申诉。

如申请1级员工最终统计得分未能达到1级最低分数要求，原则上按1级员工定级，但在对应的薪资模块中按该级别工资的80%给付。

（三）新员工任职资格标准的初始定级操作

新员工实习期满至转正，可以申请任职资格标准定级。新员工定级与所在序列定级操作程序一致。

（一）任职资格标准评价的周期

原则上每一年实施一次任职资格标准评价。符合条件的员工可以参加所在序列的任职资格标准评价。

（二）任职资格标准评价与晋级的步骤

任职资格标准评价小组成员根据《企业任职资格管理手册》制定评价方案，由人力资源部报人力资源管理委员会审批。

1.公布评价方案

人力资源部将经人力资源管理委员会审批后的评价方案下发企业全员。

2.人员申请

年度及季度绩效评价结果全部为良好及以上的人员可申请任职资格标准晋级，原则上不允许越级申报。

任职资格标准符合申报条件的员工按评价方案要求，根据任职资格标准提供相应的证据和资料，材料涉及到其他人员、部门或机构的应经过其书面确认真实性。

1)   职称与证书复印件；

2)   年度绩效考核结果；

3)   《任职资格标准员工初始定级审核表》或《任职资格标准员工晋级/升级审核表》；

4)   员工实际工作文档资料，如工作计划、报告等；

5)   员工实际工作案例等关键事件描述；

6)   与员工有业务往来的单位或个人的意见第三方评价；

7)   其他能证明专业技能发展状况的各种证据。

3.材料审查

1）申请材料审查

人力资源部负责所有材料的审查，主要审查材料真实性以及是否符合任职资格标准晋级要求。

2）材料公示

人力资源部将符合申请级别的人名单及相关材料进行公示，公示期为3个工作日。凡是材料真实性存在问题的，一经查实，取消2年内任职资格标准评定申请资格，连带责任者（对材料真实性签字确认的责任人）罚扣二个月绩效工资。

3）汇总统计

评价小组成员根据申请者提供的材料，对公示无异议的申请者材料进行汇总统计。

4.评审

1）对于申报1级至2级级别的员工，由序列评价小组进行评审；对于管理序列定级及晋升或申报高级级别的员工，需经人力资源管理委员会评审。

2）评审由述职、答辩及评委打分三部分组成。

述职：申请者围绕工作表现，经验心得、工作思路和工作方法的改进与提高、工作目标等方面进行阐述。

答辩：答辩采用半结构化方式，评价小组根据问卷（针对申请者任职资格标准所要求的知识、技能、经验、成果等要素制定）进行提问。

评委打分：评委根据申请者的述职和答辩情况，当场评分。

5.审核

各序列评价小组对每个申请者的得分进行汇总排序，并结合所申请级别的任职标准，确定员工的级别。评价小组将评价结果提交人力资源部，人力资源部对其评价程序进行审核，确认其是否符合要求。

1）如果评价程序不符合要求，人力资源部可以否决晋级结果，并上报人力资源管理委员会进行相关处理。

2）如果评价程序符合要求，人力资源部就评价结果提出建议，并报人力资源管理委员会审批。

6.公布

人力资源部将人力资源管理委员会审批通过的结果在企业内部进行公示，公示期为一周。

1）如公示期间无异议，由人力资源部以企业正式文件形式宣布员工任职资格标准评价结果。

2）如公示期间有异议，持有异议的员工可以在名单公布后一周内，按照申诉流程申请申诉。

7.任职资格标准评价结果申诉

1）人力资源部接到员工申诉后，组织协调员工所在序列的评价小组进行沟通，共同确认处理意见，并于5个工作日之内给予申诉员工回复处理意见。

2）员工如对处理意见仍有异议，可直接向企业人力资源管理委员会提出申诉，人力资源管理委员会进行最终裁决。

 

时间

 

申请人

 

评价小组

 

人力资源部

 

开始

 

1

 

定级有异议

 

整理材料

 

接受申诉

 

提出申诉

 

2

 

人力资源管理委员会

 

否

 

沟通

 

会同人力资源部

 

定级

 

是

 

否

 

流程名称：任职资格评定申诉处理流程

 

流程拥有者：人力资源部

 

3

 

4

 

5

 

6

 

提供证据

 

评审会审核

 

是

 

结束

六、任职资格标准调整

（一）序列变更

1.由于组织结构调整或工作需要，员工岗位发生变化时，人力资源部与员工本人沟通确认后，方可进行序列变更。

2.由于个人意愿希望变更序列时，由员工本人向人力资源部提出申请，人力资源部审批通过后方可进行序列变更。

（二）任职资格标准破格晋升

任职资格标准破格晋升，是指不受规定工作经验、学历、职称、证书、业绩考核等限制，经过一定程序，由相关评价小组评议通过，人力资源管理委员会审批生效的任职资格标准晋级。破格晋升只调整任职资格标准定级，不改变序列。

以下人员可以向人力资源部申请任职资格标准破格晋级：

1.在专业业务发展、新业务开拓等方面取得特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者。

2.非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。

3.其他由人力资源管理委员会提出的人选。

（三）任职资格标准等级晋升资格取消或降级

对企业重大事故负有直接责任的员工，并对企业造成重大经济损失的员工，实行“一票否决制”，取消其当期任职资格标准等级晋升资格或者降级处理。任职资格标准等级晋升资格取消事宜由人力资源部提出，由各序列评价小组审核，报人力资源管理委员会审批后生效。