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岗位价值评估概述

一、什么是岗位价值评估？

岗位价值评估（Position Evaluation），又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。

岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，无论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。

岗位价值评估的评价对象是岗位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值。

二、岗位价值评估的目的与意义

1.为什么要进行岗位价值评估？

岗位价值评估是建立企业岗位管理、薪酬管理以及职业生涯管理的可靠基础。

企业薪酬需要解决三个公平。首先，需要解决薪酬的内部公平问题，岗位的薪酬水平与岗位价值贡献成正比；其次，需要解决薪酬的外部公平问题，企业薪酬水平与市场相比有竞争性力；第三，需要解决薪酬的个人公平问题，同一岗位的不同员工，薪酬与个人业绩、能力成正比。岗评是解决薪酬内部公平性问题的必需手段。不同岗位对企业的价值贡献不同，也就对应着不同的薪酬水平；而要实现薪酬与岗位价值相匹配，解决员工薪酬内部公平问题，就需要对岗位价值进行评估。

通过岗位价值评估，有利于：明确各岗位的定位与价值水平；建立公司岗位序列和职业生涯管理模式；建立薪酬策略、结构与水平管理体系；明确岗位在企业经营管理中的作用； 对标外部数据环境。

2.岗位价值评估的目的是什么？

岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定。基于每个岗位的工作职责、工作过程和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。

岗位价值评估的目的如下：

1)         改变官僚体制等级观念：不同岗位对于企业的价值将不再通过岗位名称和岗位层级

来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。

2)         合理的岗位价值评判：在企业内部采用统一的标准对岗位价值进行衡量，体现企业

内部的岗位体系公平性，并使岗位之间的可比性得到量化。

3)         薪酬水平的确定依据：岗位体系所体现的不同岗位对于企业的价值和岗位之间的价

值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。

3.何时需要进行岗位价值评估？

1)         发展阶段转型期：公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的岗位相对价值会有

所变化，因此一般都会对岗位价值进行重新评估。

2)         战略调整：由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各岗位的相

对价值将发生变化，因此需要进行岗位评估。

3)         并购或重组：几个公司并购或重组后，之前几个公司的薪酬体系各不相同，因此有

必要进行岗位评估，以实现公司各岗位薪酬的内部公平。

4)         失去公平性：公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公平性，制约组织健康发展，

需要重新评估岗位价值，以保证薪酬体系的内外部公平。

三、岗位价值评估的原则

1.对岗不对人

岗位价值评估只根据被评价岗位本身的性质与工作内容，以其岗位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。

2.衡量岗位的相对价值

岗位价值评估衡量的不是该岗位的绝对价值，在进行岗位价值评估时，应考虑各岗位的异同后进行评分，使不同岗位之间有对比的基础。

3.仅考虑岗位相对公司的贡献

进行岗位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估。

4.系统、客观的评价

对岗位进行系统地、相对客观的评估，而不是零散、主观评价。

岗位价值评估工具

一、岗位价值评估工具介绍（推荐工具一）

这里的岗位价值评估工具，包括影响、创新、管理、沟通和知识技能五个付酬因素，共十个维度，因技能型和非技能型员工有所区分。如下图所示：

因素序号	因素名称		权重
			技能型	非技能型
一	影响	影响程度	20%	40%
		影响范围
二	创新	创新要求	30%	10%
		创新难度
三	管理	管理程度	10%	20%
		管理范围
四	沟通	沟通对象	10%	15%
		沟通难度
五	知识技能	知识广度	30%	15%
		知识技能水平

 

（一）影响

指岗位工作结果对实现单位目标的贡献程度，包括影响的范围和影响程度。

维度一：影响范围

1)       相同岗位：指为完成某单一任务的岗位，如一般岗位、普通专员。

2)       团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，如“项目组”。

3)       部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如“部”。

4)       组织/业务单元：可以独立开展业务管理或运营的中心或组织，如XX公司。

5)       集团：指包含多个组织或业务单元的公司，指整个XX集团。

 维度二：影响程度

1)       间接：不直接影响组织管理/业绩目标的完成。

2)       直接：对组织的管理/业绩目标有直接影响。

3)       颠覆性影响：对组织各项目标的达成影响最直接、最显著。

（二）创新

指岗位为了解决问题所需具备的创造能力和水平，包括创新的要求和创新的难度。

维度一：创新要求，指岗位要履行职责所需的对流程、方法、技术的调整、修改和创造的能力

1)       重复性的：岗位的工作对象（或解决方案）是已全部被清晰界定的，依照规则和流

程做重复性的工作或活动，如出纳。

2)       模式化的：岗位的工作对象（或解决方案）大部分是清晰界定的，如行政专员。

3)       适应性的：岗位的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需要一定的灵活

性以保证工作的效果，如财务分析。

4)       多样性的：岗位的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，需要考虑多方面的

利益关系，如策划经理。

5)       全局性的：岗位工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的

关系，必须从组织的整体角度进行分析，如人力资源部总经理。

维度二：创新难度

1)         遵守：严格按照固定的制度规则完成工作，不需要做任何改变。

2)         检查：严格按照既定的制度规则工作，但在工作中核查现有制度或流程中的问题。

3)         修改：按照制度/流程工作，对明显不适合的环节进行细微的改变，不影响整个流

程，只是局部的改动。

4)         优化：进行局部的改进，使完成工作的这套方法更完善，提高工作的质量与效果。

5)         提高：提高制度/流程，对现有工作质量效果有较大的改善。

6)         突破：改善或更新现有体系或技术工艺，大幅提高工作效率或质量。

7)         创造：从无到有，在单一工作范围或职能内，创造全新的概念和方法，并将之带进

现有系统，影响整套体系的变革。

8)         较大创造：在一个工作范围或职能突破性的创造，尤其在知识或技术方面，创造新

的方法、技术和程序。

9)         重大创造：横跨各职能或业务，在某个专业、科学领域有革命性的改变，如为产品

或服务确定一个新的方向或一个重大的进步。

（三）管理

指某岗位工作过程中所行使的权利和义务，包括管理程度和管理范围。

维度一：管理范围

1)       相同岗位：指为完成某单一任务的岗位，如一般岗位、普通专员。

2)       团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的岗位分工，如“项目组”。

3)       部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如“部”。

4)       组织/业务单元：可以独立开展业务管理或运营的中心或组织，如XX公司。

5)       集团：指包含多个组织或业务单元的公司，指整个XX集团。

维度二：管理程度

1)       被监督：在密切的监督下完成标准化工作，无管理权限。

2)       被部分监督：被部分监督完成标准化工作。

3)       被指导：上级要经常给予指导完成工作，但能够有一定的灵活性和发挥空间。

4)       被引导：有一定的工作权限，上级仅给出一定的工作目标和政策性的引导，需要自

己来达成工作目标。

5)       介于“被引导”和“监督”之间：需要上级给予一定的引导，但对二级单位或其他

相同职能岗位有一定的监督权限。

6)       监督：独立完成工作，并有监督他人工作的权限。

7)       指导：独立完成工作，并有指导他人工作的权限。

8)       指导与协调：协调资源配置，指导他人工作，有一定物力和人力的资源调配权限。

9)       规划：管理范围内全部资源配置，设计或规划组织策略，并能承担起制定组织目标

的职责。

（四）沟通

指岗位为了开展工作所需要的沟通技巧，与组织内外部人员进行交流与沟通的要求，包括沟通对象和沟通难度。

维度一：沟通对象

1)       内部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益，

对问题的解决有共同愿望。如行政岗位。

2)       外部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益，

对问题的解决有共同愿望，如公共关系岗位。

3)       综合利益：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益（共同利益和利益

分歧的情况都存在），如市场营销岗位。

4)       内部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧，

目标上的冲突阻挠解决方案的达成，如审计岗位。

5)       外部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益分歧。

目标上的冲突阻挠解决方案的达成，如采购岗位。

维度二：沟通难度

1)       简单表达：基本的口头语书面表达，向他人传达基本事实。

2)       基本交流：传达基本事实，同时获取反馈信息。

3)       正确表述：结合专业知识，正确表达自己的观点。

4)       准确诠释：能够利用专业的知识对对方的疑问作准确的解释，包括事实、方法、政

策等，消除对方的疑问。

5)       有效沟通：与他人进行有效的沟通，通过灵活的办法使双方达成一致。

6)       提供建议：与他人建立有效沟通，并为他人提供专业方面的建议，以助于对方形成

判断和决定。

7)       提供策略：为他人解释并提供策略性建议，以说服他人接受自己的概念、管理和方

法。

8)       影响决策：影响并说服他人接受建议、计划和方法，并使对方做出决策。

9)       影响关键决策：影响对方的关键决策，所进行的谈判能对组织目标的达成产生重要

影响，使对方做出的决策能够有利于本组织的发展。

（五）知识与技能

指任职者为正常履行岗位职责所必须具备的各种知识和技能（最低要求），包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等，包括知识的广度和知识的技能水平。

维度一：知识广度

1)       单一的：指某个具体的知识体系，如薪酬。

2)       复合的：指两个或两个以上的知识体系，如薪酬和绩效。

3)       主要的：指某个具体的知识体系（包括所涉及的全部知识体系），如人力资源所有知

识体系，包括薪酬、绩效、培训、招聘。

4)       综合的：指多个知识体系的集合，如行政和人力资源知识体系的集合。

5)       全面的：指所有知识体系的集合。

维度二：技能水平

1)       简单：熟悉简单工作程序。

2)       初等业务：能同时操作多种简单的设备和工具，理解初级的理论。

3)       基本业务：能同时操作多种设备，理解基本的理论。

4)       中等业务/初等专业：能应用较为复杂的设备或系统/具备初等的专业知识，如本科

水平。

5)       高等业务/基本专业：能够应用非常复杂的流程、系统或设备/对某个专业有较深入

的研究。

6)       资深业务/中等专业：能够应用及其复杂的流程、系统或设备/对某个专业有极深入

的研究。

7)       高等专业：在特别的活动、领域或做法上有精道的专长；或在组织的多个管理领域

经验丰富。

8)       资深专业：在某一专业领域被认同有深入的能力；或在组织管理多个方面有宽广而

不同的经验。

9)       权威专家：在多个知识领域有丰富而深入的经验。

二、岗位价值评估工具介绍（推荐工具二）

依据投入产出模型，从岗位价值链的“投入、过程、产出”环节出发，设计若干评估要素，综合评价岗位的价值贡献。

（一）任职资格

任职资格是指使该岗位的任职者的工作业绩达到胜任水平所必需的教育背景、工作经验和知识技能的总和。

1.教育背景

教育背景是指岗位对知识水平的基本要求，组织所要求的学历门槛。

2.工作经验

工作经验是指为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（不是按工作年数评估，而是指该岗位所需要的相关工作经验或在职实际工作期间所获得的相关工作经验等）。

3、知识技能

知识技能是指达到胜任该岗位业绩水平所必须具备的知识和技能水平。

（二）环境条件

环境条件是指使该岗位任职者所处的工作压力和工作环境，衡量该岗位使任职者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况。

1.工作条件

工作条件是指该岗位的工作特征和工作时间特点。

2.工作地点稳定性

工作地点稳定性是指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。

（三）职责范围

职责范围是指岗位履行该岗位职责过程中，涉及范围的大小与受控制的程度。

1.工作多样性

工作多样性是指衡量该岗位所从事工作的活动范围和内容。

2.工作独立性

工作独立性是指衡量对该岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度。

（四）监督管理

监督管理是指工作所辖管理幅度大小与所辖岗位层次高低。

1.下属层级

下属层次是指履行岗位职责过程中，涉及到的所辖人员层级类别。

2.下属人数

下属人数是指该岗位所辖下属的数量，包括直接下属和间接下属。

（五）沟通关系

沟通关系指岗位在履行职责过程中，对组织内、外部沟通的频率及重要程度。

1.沟通侧重方向

沟通侧重方向是指岗位为履行职责而进行的沟通活动，主要集中于外部沟通还是内部沟通。

2.沟通层次

沟通层次是指岗位为履行职责而进行的沟通活动对公司的影响层次。

3.沟通频率

沟通频率是指岗位为履行职责而进行的沟通活动在一定时期内发生的次数多少。

（六）问题解决

问题解决是指履行岗位职责活动过程中，处理/解决所面临问题的难易和创新程度。

1.问题的复杂度

问题的复杂度，是指衡量该岗位需要解决问题的难易程度以及所面临问题是否已经被明确界定。

2.解决问题的创造性

解决问题的创造性，衡量期望该岗位能提供创造性的问题解决方法，包括观念、文化、管理、技术等，如：对工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；科学技术和市场上的新发明等。

（七）组织影响

组织影响是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望该岗位对最终业绩成果的影响程度和范围。

1.影响范围

影响范围是指衡量岗位在不同功能/业务内对组织最终业绩产生影响的范围。

2.影响程度

影响程度是指衡量岗位在不同功能/业务内对组织最终业绩产生影响的程度。

某房地产企业岗位价值评估案例

一、岗位清单

1.项目拓展部

项目拓展部经理、项目拓展部副经理、政策研究岗、投资拓展岗、报批报建岗、综合管理岗。

2.设计研发部

设计研发部经理、设计研发部副经理、建筑设计管理岗、结构设计管理岗、设备专业设计管理岗、市政专业设计管理岗、精装修设计管理岗、景观设计管理岗。

3.成本采购部

成本采购部经理、成本采购部副经理、项目成本采购岗、招标管理岗、合同管理岗、

综合管理岗。

4.营销客服部

营销客服部经理、营销客服部副经理、策划管理岗、销售管理岗、商业管理岗、报

批报建岗、物业客服岗、综合管理岗。

5.工程管理部

工程管理部经理、工程管理部副经理、土建与精装工程管理岗、市政与安装工程管理岗、安全环保与综合管理岗。

6.财务管理部

财务管理部经理、财务管理部副经理、会计岗、出纳岗、审计岗。

7.综合管理部

综合管理部经理、综合管理部副经理、人事管理岗、薪酬绩效岗、目标管理岗、运营管理岗、制度流程岗、信息管理岗、行政文秘岗、档案管理岗、法务管理岗、固定资产管理岗、后勤管理岗。

8.党群工作部

党群工作部部长、党群工作部副部长、党群工作岗、纪检监察岗。

9.项目部

项目部经理、项目部副经理、投资拓展岗、拆迁管理岗、报批报建岗、土建工程师、设备工程师、安全环保岗、精装修工程师、景观工程师、综合管理岗、公租房运营岗。

二、岗位价值矩阵（略）