文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

 

一、“以项目为中心”的管理模式

（一）“以项目为中心”管理模式的概念

“以项目为中心”是以项目为主体考核单元及运行管理主线的系统管理模式。其特点为： 围绕项目目标的协作； 自由组合与协调调配； 项目经理责任制； 目标责任、计划与考核； 专业分工、跨部门团队 。

“以项目为中心”是在解决课题组模式问题基础上形成的管理模式，解决了课题组模式的各自为政、小富即安、专业化不强、分工协作不足、项目质量监管缺失、项目成果转化率低等问题，实现局部（项目组）与整体（所）、短期与长期、战略与战术层面的有机统一 。

    （二）“以项目为中心”管理模式的背景

课题组制的经营管理模式无法支撑XX所做大做强，建立“以项目为中心”并结合矩阵制管理的经营模式是XX所战略发展题中应有之义。

1、课题组的优点与不足

1）优点

适应市场经济，实现XX所生存发展，采用了课题组制，打破了之前的“大锅饭”分配体制；形成了固定小组团队，成功激发员工积极性，保证了XX所在行业不景气大背景在之下得以生存发展。

2）  不足

各课题组内各自为战，难以形成合力，不利于资源的整合优化；项目质量得不到统一的

归口管理，品牌建设尚且存在进步的空间；分散经营下人才培养体系难以建立，不利于形成规模效应并做大做强。

2、“以项目为中心”管理模式的优势

1）顺应市场发展需要，打破课题组各自为战的割裂局面，打破课题组制度下的资源、技术、运作壁垒，形成全所经营之统一意志，整合所内资源，统筹XX所发展核心战略方向，形成全所一盘棋协同发展的合力；

2）建立规范化、精细化、标准化的项目管理体系，明确项目全生命周期各阶段权责利，提高项目交付质量，稳步提升客户满意度，建立XX所品牌效应；

3）以项目作为最小经营单元，建立绩效考核结果运用机制，与员工个人的薪酬、培训、职业生涯发展有机结合，夯实管理基础，完善人才培养体系，促进员工与部门发展的专业化。

（二）“以项目为中心”的管理体系

XX所“以项目为中心”的管理模式主要由四大体系组成：以项目为中心的组织职权体系、目标计划与分解体系、项目管理体系、薪酬与考核体系。

 

专题一：以项目为中心的组织职权体系

1、XX所组织定位：搭建前中后台价值链（项目前台、技术/产品中台、运营后台）

建议XX所从传统科层制组织模式，转变为业务导向的前中后台形式，让业务前端更贴近业主去思考、决策，中台集中发展技术与产品核心竞争力解决共性需求，后台承担运营职能提供共享服务并向前端赋能。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1）项目前台（项目实施业务单元）：敏捷创新、精细运营

2）技术/产品中台（科技创新、人才培养）：共性需求、统筹规划

3）运营后台（服务保障、职能共享）：共享服务、基础建设

2、XX所组织模式：采用“以项目为中心”的矩阵制与项目制相结合的混合型管理架构，项目实行项目经理与所领导两级决策，部门在专业发展同时对项目进行归口管理

1）组织架构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2） 项目组与所领导的两级决策关系

ü   项目经理与分管所领导两级决策机制。项目范围内项目经理是第一责任人（项目现场第一责任人，对项目现场日常事务有决定权），管理范围内分管所领导是责任主体（项目总负责人） ；

ü   项目组是项目实施的责任主体，项目组的设立主要根据项目实施实际情况进行，一般起于项目实施计划书的下达，终止于项目结项后 ；

ü   项目经理接受分管所领导的直接领导，并向其汇报工作；

ü   分管所领导对项目组任务执行情况进行考核，其考核数据来源于项目监管与支持部。

3）  项目组与各部门的关系

ü   项目组与项目监管与支持部的关系：项目监管与支持部行使项目监管与支持职能，但不能干预项目；

ü   项目组与业务部门的关系：通过项目进行跨团队作业，业务部门承担技术管理和质量管理职能，还负责专业团队建设、业务规划、战略执行；

ü   项目组与其他职能部门关系：专业分工协作。

3、XX所各层级定位与关键职能

1）所领导：决策管理

• 所长主持全所工作，副所长分管所里工作。

• 副所长主要职责：

Ø   在分管领域负全责（按科技创新、经营、国际化、管理等进行划分，不按专业划分；岗位工作考核为否决项） ；

Ø   专项任务（阶段性重点工作任务，考核为否决项）；

Ø   技术专业（支持所领导成为专家，但全所管理工作第一位，专业工作第二位，不直接参与项目收入分配，专业工作考核为加分项）。

• 总工、副总工主要职责：负责全所技术质量体系建设，整合所内外技术资源。

2）业务部门/职能部门 ：专业管理

• 综合部：战略与经营、人力资源、行政、财务、采购及其他。

• 项目监管与支持部：项目建章立制、监督检查、项目支持、经验总结与推广、项目知识管理、项目管理培训与人才培养。

• 市场部：营销规划与计划、营销体系建设、销售、客户管理、品牌管理。

• 业务中心：业务规划、科技创新、技术管理、专业人才培养、专业人员调配。

• 研发部：研发规划、研发体系建设、产品研发、产品孵化。

3）项目组：项目实施

• 项目计划管理（进度）；

• 项目质量管理；

• 项目成本管理（预算）；

• 项目安全管理；

• 项目边界管理；

• 项目回款管理；

• 项目知识管理。

4、职权体系：通过引入RACI模型的解剖分析，按照业务、财务、人事和管理四个维度，对XX所不同管理层级的主要权限进行分工。

1）职权事项

根据前期调研了解和现状梳理，某所职权事项包括如下内容：

 

2）职权权限

专题二：以项目为中心的目标计划分解体系

1、XX所目标计划体系

组织的目标需要自上而下进行分解，并通过自下而上的层层实现。XX所的目标与计划体系包含所、部门和项目组三个层面（包含两条线：所总体目标与部门分目标、所总体目标与项目组目标，其中项目目标是基础单元目标）。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2、XX所绩效指标分解

非项目考核主要通过承接所指标实现。绩效管理是推动所战略目标实现的重要工具，通

目标与计划最终需要落实到绩效考核上。在设计绩效指标体系时，正略钧策项目组将综合考虑高一层级的关键绩效指标和工作职责（部门/岗位），确保绩效指标设计有据可依。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3、XX所战略目标分解地图

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

专题三：以项目为中心的项目管理体系

“以项目为中心”的项目管理是集中资源于项目的管理模式，实质是矩阵式管理。其内涵包括组织模式、考核分配机制、责权利匹配及过程规范化四部分

“以项目为中心”的项目管理实质是矩阵制与项目制结合的混合型管理，是一种项目化组织，该模式下项目是基本的考核单元，项目经理是第一责任人。

1）组织模式

“以项目为中心”的组织模式是矩阵制与项目制相结合的混合型管理。各部门定位如下：

A、各部门定位

-业务中心：中台部门，发挥科技创新、发展规划、人才培养、项目支撑的作用

-市场部、项目监管与支持部、综合部：后台部门，是全所职能保障与服务共享平台，为项目的运作提供市场、项目管理、人力、财务、采购等综合支撑服务

B、项目与部门协作关系：各类项目的运行是XX所实现战略发展目标的操作实体；部门在专业发展的同时对项目进行归口管理，前中后台相互赋能，保证各类项目运行良好、交付顺利。

2）  考核机制

在“以项目为中心”的管理模式下，项目是经营的中心也是考核的基础单元。

考核内容为：项目团队的工作效果、各部门分工协作成效、项目交付质量。兼顾项目团队、业务中心及职能部门，实现个人与部门间的二维综合考察，保证主线支线相互配合，维护前中后台之间关联性。

3）管理范围

管理范围包含项目运作、项目实施、售后服务三部分。

狭义的项目管理仅指对项目实施阶段进行管理，包括项目进度、范围、成本预算、质量、安全等；广义的项目管理周期自项目线索获取至质保期满，可分为项目运作、项目实施、售后服务三个阶段。

4）责任人制

建立项目经理负责制，以项目经理为抓手对项目进行管控。

项目团队是项目运作的实体，项目经理是项目团队的核心。项目经理是项目团队组建、协调调配、日常技术把关及项目现场实施的第一负责人。其主要职责包括：组织编写项目实施方案与预算计划；提名项目成员并报送分管所领导审批；项目实施过程的项目进度、质量、成本、安全、边界、回款等管理；项目成员的考核，项目成果验收与项目知识管理等。

 

专题四：以项目为中心的薪酬考核体系。以项目为考核和薪酬激励的基本单元。

1、考核体系

1）绩效考核组织

分为项目和非项目考核两部分，项目监管与支持部负责组织项目考核，综合部负责组织项目之外的考核。鉴于所的考核分为项目和非项目考核两部分，故绩效管理机构也有所区别，项目监管与支持部负责组织项目考核，综合部负责组织项目之外的考核。

具体而言，绩效考核决策层、组织层、执行层的职责分工如下：

A、绩效管理决策层

所长办公会：审议绩效考核考核管理制度、绩效结果及应用方案等；对考核管理的各项重大事项进行决策。

绩效考核委员会：审核及批准绩效考核管理制度、绩效结果及应用方案等；审核及批准绩效考核的主要指标及调整方案；讨论、协调各项考核管理和实施过程中的重大事项。

B、绩效管理组织层

综合部：负责拟定、调整绩效考核制度及方案；初步确定绩效考核指标，对指标调整进行初审；组织开展各部门（非项目工作）考核评估，形成考核结果及应用方案，报绩效考核委员会审核、审批；组织各部门制定绩效改进计划，并监督执行情况；组织讨论考核相关工作。

项目监管与支持部：针对项目相关的考核制度及方案提出修改建议，提交综合部；组织开展项目的考核评估，汇总绩效考核结果，报送综合部备案。

C、绩效管理执行层

综合部、项目监管与支持部、市场部、业务中心：负责本部门专业领域的专项考核工作。

项目组：负责项目人员在项目工作上的考核。

整个绩效考核流程分为指标制定、考核实施、绩效申诉与结果应用、绩效改进计划制定等环节。

在考核内容方面，项目组建议建立分层分类的绩效考核机制，根据工作职能性质，按项目人员和非项目人员两类进行考核。

2）绩效考核内容

在考核内容方面，建议建立分层分类的绩效考核机制，根据工作内容/性质，分为职能和业务两类进行考核

A、非项目人员考核

a.适用对象：完全未参与项目工作的员工。多数情况下，指综合部、项目监管与支持部，也包括未参与项目的业务部门主任及业务部门普通员工。

b.考核内容及指标：考核指标仅包括日常工作，即KPI+所/部门/岗位工作计划及职责+能力指标+态度指标+例外事项。所领导（副所长、总工）、中心/部门主任、副主任绩效指标主要来源于所关键绩效指标分解（KPI）、部门工作计划及工作职责；普通员工绩效指标主要来源于部门关键绩效指标分解（KPI）、个人工作计划及工作职责；根据任职资格的要求设置能力与态度考核指标；例外事项为加减分项，主要考察员工重大过失行为或贡献行为。

c.指标权重设计：工作业绩指标权重为70%，能力指标权重为10%，态度指标权重为20%。

B、项目人员考核

a.适用对象：部分或全部参与项目工作的领导/员工。

b.考核内容及指标：考核指标包括日常工作+项目工作，即KPI+部门/岗位职责+项目工作+能力指标+态度指标+例外事项。非项目工作考核同上（若考核周期内，未从事非项目工作，则不需对此部分进行考核）；项目工作考核维度包括项目进度、质量、成本、安全、知识管理等方面；根据任职资格的要求设置能力与态度考核指标；例外事项为加减分项，主要考察员工重大过失行为或贡献行为。

c.指标权重设计：包含日常工作考核和项目工作考核两部分。日常工作考核同上，项目工作考核中，项目日常工作占比为70%，能力指标占比为10%，态度指标占比为20%，例外事项为加减分项。

日常工作考核得分*X%+项目工作考核得分*Y%，其中X+Y=100% 。

且将遵循SMART（具体、可度量、可实现、相关性、实现性）+“A+B”（积极的正面的，整体的平衡的）的原则，进行指标的筛选与确认。

2、薪酬体系

1）职级体系

采取“岗位薪酬+项目薪酬”的模式。岗位薪酬由岗位价值和职级确定（如下图），即职务工资和技术工资；项目薪酬主要指项目奖金，一般以年度为结算周期，与项目贡献挂钩。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

固定工资部分承接集团的职业发展工资体系，确定薪级和薪档，即M6-M10（管理）和L1-L9（专业技术），具体将根据职业发展标准进行评定。 （目前员工薪酬职务工资在集团M6-M10范围内，技术工资在L3-L7范围内）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2）薪酬结构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

薪酬项目具体内容如下：

A、固定工资：是岗位工资中相对固定的部分；按月发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。

B、浮动工资：是岗位工资中浮动的部分；绩效工资根据绩效考核的结果按考核周期发放；每年调整一次，调整的根据是年度综合考核结果。

C、奖金：员工的年终奖金由年终奖金总额、岗位等级工资、年度绩效考核系数、项目贡献系数共同决定；其中，专项奖金包含优秀员工奖金、论文专利奖其他奖励。

D、补/津贴：为了增强凝聚力和提高职工工作积极性及主动性，对员工发放福利补贴，是给予员工的一种收入性补贴，包括：节日补贴、出差补贴等；

E、保险福利：维持福利现状不变，主要包括社保金、住房公积金、医疗保险、补充医疗保险。

 

二、“以项目为中心”的管理模式之组织岗位体系

1．XX单位前中后台价值链建议

建议XX单位从传统科层制组织模式，转变为业主导向的前中后台形式，让业务前端更贴近业主去思考、决策，中台集中发展核心竞争力解决共性需求，后台提供共享服务并向前端赋能。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.XX单位的组织架构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.XX单位部门职能

 

4.职能问题及优化建议

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.XX单位部门岗位体系

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.XX单位中长期组织架构建议（3年以后）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

•       优化设计思路一：根据专业化发展的需要，将综合部分为人力行政部和财务部，人力行政部负责人力资源和行政类工作；财务部负责财务和采购工作

•       优化设计思路二：增设技术咨询部，其职责为之前的业务中心的技术咨询与支持职能，为了专业化发展的需要，独立成立部门，主要负责配合市场部的市场营销、开发和招投标技术标工作，并承接咨询类项目

 

三、管控职权体系优化思路与框架

（一）职权划分的原则与目的

1、职权优化的目的

l  明确各层面授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现职权匹配，减少模糊地带

l  优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司经营管理能力，平衡经营风险和效率

l  优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统效率

2、职权规范原则

l  稳健性原则：重点在于对现有授权的规范和优化，首先立足于现状，对现有授权体系的规范，体现分层、分级和分权以及分阶段、分步骤的原则，以真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”

l  前瞻性原则：在立足现实的同时，同时需要考虑企业未来发展战略的需要。

l  效率性原则：提高组织的运作效率，加快市场反应速度，是规范和优化授权体系的

最终目的。进一步明晰不同管理层级之间的权力分配关系，尽可能缩短审批环节，

赋予业务单元必要的职权，效率性是衡量的主要标准和原则

l  平衡性原则：既强调授权的必要性，也重视授权潜在的风险，即在适当扩大对业务

单元业务和基础职能授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保

对财务、采购等关键环节的控制，规避重大经营风险

（二）职权规范的思路与要点

1、职权规范思路

l  规范现有管理活动：结合企业组织结构和管控模式的调整，根据公司管理的内容和形式的改变，对现有管理活动进行规范，建立制度化的授权体系

l  明确各层级管理责权：明确企业各价值链环节主要职能，明确总部和业务单元管理层级、协调均衡的权力分配体系，优化各部门之间职权分配

l  优化权限分工：赋予业务单元必要的职能，调动业务单元的自主经营积极性，实现专业化经营，同时强调适度授权，并加强总部的控制和监督职能；根据各业务的主要管控点及业务单元的定位为基础划分各层级的权限分工，适当调整各层级授权额度，并明确哪些是审批签字，哪些是审核签字，将模糊权力清晰化；

l  优化审批效率：通过科学的工具方法对权限分工和审批程序进行优化，减轻总部压力，释放业务单元活力，贴近市场需求，缩短审批流程，实现效率提升

（三）RACI职权划分模型

RACI是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么以及促发什么样的变革进行定义和描述。

Responsible 执行方-负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题（提案、经办）；

Accountable 决策方-对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行（审核、审批）；

Consulted 参与方-在任务实施前或中提供指定性意见的人员（会签）；

Informed 知晓方-及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见（备案）。

图1 根据RACI模型进行权限划分

（注：R：Responsible执行方；A：Accountable决策方；C：Consulted参与方；I：Informed知晓方）

（四）各级管理层级权限界定

根据《公司法》、《证券法》 和《某车企公司章程》等法律规章制度的相关规定和要求，对股东会和董事会的相关权限进行了界定。

 

表1 股东会、董事会决权配置表

通过上述依据和引入RACI模型的解剖分析，按照业务、财务、人事和管理四个维度，对不同管理层级的主要权限进行分工。

表2不同管理层级决权配置表

（五）职权规范手册编制说明

完整的职权规范操作手册主要要素包括职权事项、职权层级和职权权限三部分。

职权权限：参与职权审批活动管理层级主体所具有的不同权力。包括：

l  提案权：指对职权事项进行或参与发起和经办的权力，如提案权、参与权、经办权；

l  审核权：指对职权事项进行审查核实的权力，如审核权、复核权、稽核权；

l  会签权：指相关各方就职权事项协商并核签的权力；

l  审议权：指对职权事项进行审查和讨论并发表意见的权力；

l  审批权：指对职权事项进行最后决策并确定的权力，如决定权、批准权、否决权等；

l  备案权：指对职权事项进行存档备查的权力；

l  其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到以上五类权限中。

职权规范操作手册编制步骤：

第一步：梳理职权事项。由公司价值链分解到部门职责，部门职责再分解到职权事项

在进行职权事项选择时，需要遵循以下原则：

1）重要性原则

l  公司价值链重要环节的职权事项优先选取；

l  部门核心职权事项次优选择；

l  岗位层级的职权事项慎重选择

2）跨部门原则

l  需要多个部门共同完成的职权事项优先选择；

l  部门内部决策的职权事项慎重选择

3）跨层级原则

l  需要部门外不同层级审批的事项优先选择；

l  部门内部或岗位内部的职权事项慎重选择

4）人财物原则

l  涉及到人财物等的职权事项优先选择；

l  部门或岗位一般工作职能事项慎重选择

职权规范操作手册编制第二步：确立职权层级，根据目前企业的组织结构和审批层级，按照从左至右层级递进的模式排列。

职权规范手操作册编制第三步：设计职权权限。依据主要来自于下面四个方面：

l  标杆研究：在进行职权规范设计时，我们将参考领先企业的先进管理经验，并将之与企业进行对标

l  组织定位与职权划分：以企业未来管控模式和组织结构优化的思路为基础，通过明确总部和下属单位的定位以及职能划分情况，设计各层级的职权权限

l  部门和岗位职责：在企业现有部门和岗位职责的基础上，结合未来组织机构优化思路，明确各部门和岗位的具体职责权限

l  部门沟通与高层确认：通过与总部及直属单位负责人的单独沟通，协调和讨论职权权限设计，确保科学性和合理性

 

（六）职权规范的风险控制

 

图2 职权划分风险监督控制分析框架

 

1、职权划分风险

1）缺乏对授权事项进展情况的完全掌握

l  由于远离工作现场，信息沟通出现障碍

l  授权对象认知偏差，对情况的判断有失偏颇

l  授权对象的工作风格及道德因素，不情愿提供更多的信息

2）授权主体的意图不能贯彻到位

l  信息不充分，授权主体自身判断有误

l  授权对象对授权主体真实意图的理解偏差

l  授权对象能力和态度方面的原因，对授权主体的意图贯彻不力

3）授权对象出现能力、态度等问题

l  授权事项不能按计划的进度和质量完成

l  授权事项成本费用超支，或者效益情况不理想

l  授权事项无法进展下去，需要其他人补台、扫尾

l  授权事项完成后存在较多的后遗症

4）授权对象用权不当或滥用权力

l  授权事项成本费用增加

l  内部管理松懈，风气不正，人才流失

2、职权划分监督控制内容

1）总体及阶段性目标

l  对授权的项目或工作确定总体及阶段性目标，并按此目标要求和督促授权对象，并且将此目标作为衡量授权对象工作绩效的依据

l  目标的制定是一个与资源和能力匹配的过程，是方方面面协调和综合平衡的结果，尤其要与预算紧密结合

2）工作进度和质量

l  即了解和督促工作进展、工作质量，确保进度及进度外其他目标的实现

3）重要环节和因素

l  对影响进度及最终结果的环节和因素给予高度关注，参与把关控制或给以专业指导，如资金财务、人力资源、质量、营销等方面的管理

4）用权情况

l  对授权对象在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内决策失误、行为失范

 

二、某央企二级单位管控职权体系优化

（一）职权事项

根据前期调研了解和现状梳理，某所职权事项包括如下内容:

（二）职权权限

在职权事项提取的基础上明确职权权限，即：参与职权审批活动管理层级主体所具有的不同权力：

权限名词解释

n   提案权：指对职权事项进行或参与发起和经办的权力，如提案权、参与权、经办权；

n   审核权：指对职权事项进行审查核实的权力，如审核权、复核权、稽核权；

n   审议权：指对职权事项进行审查和讨论并发表意见的权力；

n   审批权：指对职权事项进行最后决策并确定的权力，如决定权、批准权、否决权等；

n   备案权：指对职权事项进行存档备查的权力；

n   其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到以上五类权限中。

通过上述依据和引入RACI模型的解剖分析，按照业务、财务、人事和管理四个维度，对不同管理层级的主要权限进行分工。

（三）职权规范

1.各类职权在某所的分配——战略管理

2.各类职权在某所的分配——财务管理

 

3.各类职权在某所的分配——人力资源管理

 

 

 

4.各类职权在某所的分配——采购管理

5.各类职权在某所的分配——项目管理

6.各类职权在某所的分配——营销与销售管理

 

 

7.各类职权在某所的分配——行政管理

 

8.各类职权在某所的分配——信息管理