文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

   

一、XX所项目管理现状

课题组制的经营管理模式无法支撑XX所做大做强，建立“以项目为中心”并结合矩阵制管理的经营模式是XX所战略发展题中应有之义。

（一）课题组的优点与不足

1、优点

适应市场经济，实现XX所生存发展，采用了课题组制，打破了之前的“大锅饭”分配体制；形成了固定小组团队，成功激发员工积极性，保证了XX所在行业不景气大背景在之下得以生存发展。

2、 不足

各课题组内各自为战，难以形成合力，不利于资源的整合优化；项目质量得不到统一的

归口管理，品牌建设尚且存在进步的空间；分散经营下人才培养体系难以建立，不利于形成规模效应并做大做强。

    （二）“以项目为中心”的管理模式

1、建立统一明确的绩效管理体系。

2、建立基于战略的由上而下分解的指标体系，明确绩效考核的量化标准,实现真正的压力层层传导；根据工作性质,建立基于过程和结果相结合的绩效考核指标体系。

3、形成完善的绩效沟通机制，从制定绩效指标与目标值、日常的绩效监控，到绩效考核结果沟通与反馈，贯穿绩效管理全程。

4、建立绩效考评结果运用机制，与员工个人的薪酬、培训、职业生涯发展有机结合。

二、XX所项目管理概述

（一）“以项目为中心”管理模式的内涵

“以项目为中心”的项目管理实质是矩阵制与项目制结合的混合型管理，是一种项目化组织，该模式下项目是基本的考核单元，项目经理是第一责任人。

1、组织模式

“以项目为中心”的组织模式是矩阵制与项目制相结合的混合型管理。各部门定位如下：

1）  各部门定位

  业务中心：中台部门，发挥科技创新、发展规划、人才培养、项目支撑的作用

市场部、项目监管与支持部、综合部：后台部门，是全所职能保障与服务共享平台，为项目的运作提供市场、项目管理、人力、财务、采购等综合支撑服务

2）项目与部门协作关系：各类项目的运行是XX所实现战略发展目标的操作实体；部门在专业发展的同时对项目进行归口管理，前中后台相互赋能，保证各类项目运行良好、交付顺利。

2、 考核机制

在“以项目为中心”的管理模式下，项目是经营的中心也是考核的基础单元。

考核内容为：项目团队的工作效果、各部门分工协作成效、项目交付质量。兼顾项目团队、业务中心及职能部门，实现个人与部门间的二维综合考察，保证主线支线相互配合，维护前中后台之间关联性。

3、管理范围

管理范围包含项目运作、项目实施、售后服务三部分。

狭义的项目管理仅指对项目实施阶段进行管理，包括项目进度、范围、成本预算、质量、安全等；广义的项目管理周期自项目线索获取至质保期满，可分为项目运作、项目实施、售后服务三个阶段。

4、责任人制

建立项目经理负责制，以项目经理为抓手对项目进行管控。

项目团队是项目运作的实体，项目经理是项目团队的核心。项目经理是项目团队组建、协调调配、日常技术把关及项目现场实施的第一负责人。其主要职责包括：组织编写项目实施方案与预算计划；提名项目成员并报送分管所领导审批；项目实施过程的项目进度、质量、成本、安全、边界、回款等管理；项目成员的考核，项目成果验收与项目知识管理等。

（二）项目化组织导入的五个阶段

项目型结构和项目管理特点是矛盾的，要想发挥职能式的稳定、规范和项目式的灵活、创新，使组织最终形成稳定+灵活的敏捷型组织，需要将两者结合，形成一个新的混合体——项目化组织。

项目化组织的成功导入需要经历理念共识、探索试验、全面推开、搭建体系、管理理念融入全所意识这五个阶段，目前已进入第四阶段，即搭建项目化管理体系。

1、所领导对项目化管理理念形成共识

所领导召集会议，通过所领导对项目化管理作用及意义输入，使所领导认知逐步达成共识，并使所领导实施项目化管理决心。

2、 决策层成立核心领导小组，对项目化管理进行探索试验

明确项目化管理方向后，领导层需要就项目化导入作出明确规划，明确当前所处项目化管理阶段，并据此建立项目管理机制保障。因过往项目并未全程进行记录和观察，并对结果进行对比分析，故需另针对组织运营过程中遇到的紧迫任务或急需解决的事项，成立跨部门项目小组，将问题任务化，按项目管理方式实施，全程记录、观察，将结果与计划进行比对。

3、全面推开，成立项目管理机构

依据战略目标，拟定需开展的项目，并在所层面成立项目管理机构，对整体项目进行推广、培训、协调、管理和评估。

4、搭建项目化管理体系

搭建项目化管理体系，使项目化管理融入管理制度，与运营、考核、激励等政策融合，并形成新的机制。

5、项目化管理理念融入全所意识

全所上下对项目化管理理念及实践有了更高的认同，则各项重大活动如战略目标、发展方向、年度计划、企业品牌等问题都可以通过项目化管理方式解决。项目化管理涉及组织结构的变化、绩效考核制度的改革、员工行为和意识的转变，体制和文化的转型等，需要决心和耐心，并对各级人员进行项目管理培训。

三、XX所项目管理之组织决策管理

    （一）项目组织管理

1、项目组与所领导的关系

项目经理与分管所领导两级决策机制。项目范围内项目经理是第一责任人，管理范围内分管所领导是责任主体。

2、 项目组与项目监管与支持部的关系

项目监管与支持部行使项目监管与支持职能，但不能干预项目。

3、项目组与业务部门的关系

通过项目进行跨团队作业，业务部门承担技术管理和质量管理职能，还负责专业团队建设、业务规划、战略执行。

4、项目组与其他职能部门关系

专业分工协作。

（二）项目决策管理

1、项目经理与分管所领导两级决策机制

项目范围内项目经理是第一责任人，管理范围内分管所领导是责任主体。

2、项目组是项目实施的责任主体

项目组的设立主要根据项目实施实际情况进行，一般起于项目实施计划书的下达，终止于项目结项后。项目经理接受分管所领导的直接领导，并向其汇报工作

3、分管所领导是管理责任的主体

分管所领导对项目组任务执行情况进行考核，数据来源于项目监管与支持部。所领导对于项目团队的最终确定，包括项目经理任命与项目成员确定有最终的审批权，对项目正式进场前之实施方案与预算编制具有最终审批权，对项目各阶段及项目结束之后的考核与激励结果有最终审批权，同时具有审核项目成果的责任。

四、XX所项目管理之分类分级管理

    （一）项目分类分级的背景和原因

对项目进行分类分级是开展“以项目为中心”管理的基础，对XX所未来战略布局、业务操作模式、资源配置、人才培养。

1、战略布局

根据XX所“一体两翼”、“双轮驱动”的战略规划，结合XX所过往项目经验及自身资源储备，对项目进行分类分级可明确XX所未来重点业务实操方向，是实现战略布局的基石。

2、业务操作模式

确定项目类型与级别是项目管理的基础，针对不同类型不同级别项目，项目组认为需要配置不同的操作规范，实现标准化与差异化相结合的管理，着眼于提升项目交付质量。

3、资源配置

项目在运作、实施、售后阶段需使用到人力、财务、物料等资源，项目分类分级后 各项目资源分配便有了配置标准，有助于提高项目全生命周期之效率，实现业主与XX所的双赢。

4、人才培养

项目分类分级需配合以人才的分配，让合适的人做合适的事，在项目实施过程中通过传帮带的方式进行实战型人才培养，不浪费人力资源的同时又保证员工在实践中得到提升。

（二）项目分类

根据XX所现有项目类型，拟将现有项目分为纵向科研、横向科研、工程、产品、自主研发五类。

1、  纵向科研：国家部委计划、地方各类计划

2、  横向科研：技术咨询、技术开发、技术服务

3、  工程类：工程咨询、工程设计、工程总成本（EPC）

4、  产品类：产品测试、产品生产、产品宣传、产品售后

5、  自主研发类：研究类（核心技术研究、产品内部研究）、开发类（硬件系统开发、软件平台纯开发）

（三）项目分级

根据各类项目战略重要性、合同金额、操作难度、项目收益等维度进行打分，由最终分

数得出项目所属级别（共分三级）。

1、 横向咨询/工程项目：包括战略重要性、项目收益、操作难度3大类8小项指标

2、纵向科研项目：包括战略重要性、项目收益、操作难度3大类6小项指标

       3、产品类项目：包括战略重要性、项目收益、操作难度3大类7小项指标

五、XX所项目各阶段管理

（一）项目运作阶段管理

1、横向科研/工程项目运作阶段一般可分为8个阶段

1）信息线索来源管理

2）项目评估与决策

3）项目运作团队组建

4）项目前期接洽

5）项目投标

6）合同谈判

7）项目合同管理

8）商务交接（项目经理任命后启动）

2、纵向科研项目申报阶段管理一般可分为6个阶段：

1）信息线索来源管理

2）编写预申报书

3）编写申报书

4）项目答辩

5）项目合同管理

6）接收任务书

3、自主研发项目和产品项目主要分为3个阶段

1）项目提出

2）项目评审

3）编写申报书

（二）项目实施阶段管理

1、项目团队组建

项目团队是为实现项目目标而协作工作的临时组织，团队需在确定项目组织后，依据项目所涉及范围，明确团队成员所需的素质和能力，进而选择团队成员以适应项目需要。主要包括项目经理任命、岗位设置和团队组建。

2、项目实施计划编制

.项目实施计划（含预算）编制与审核：项目实施计划包括编制、审核、核算，它是是项目管理的基础和出发点，需要做好项目计划的编制、审核，并跟进实施情况。

3、项目过程管理

项目化实施、控制阶段：项目经理带领团队召开项目启动会议，并依据前期项目计划对项目进行实施，项目监管与支持部跟踪和检查项目实施。

1）项目范围管理——项目边界及深度

项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的、该做到何种程度，确定项目的目标和主要可交付成果。

2）项目进度管理——工作任务完成时效性

项目进度管理为保证项目按照规划完成各个过程。在项目进度管理中规定项目时间管理的各过程及其工具与技术。通过制定项目管理计划过程,把进度管理计划整合进项目管理计划。

3）项目质量管理——保证项目最终交付质量

项目质量管理是指为保证项目满足原先规定的各项要求而组织实施的活动，借助质量策划，实施质量保证、质量控制等过程，序以及工具以实现这些规定的要求。

4）项目成本预算管理——预算内保证项目完工

项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

5）项目风险管理——保证项目顺利完成

项目风险一旦发生会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。项目风险源于任何项目中都存在不确定性。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。各级组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，组织的各个层级都应该有意地积极识别并有效管理风险。

6）项目采购管理——保证项目物料供应

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。

7）项目回款管理——保证项目及时回款

项目回款是项目正常结束并得到认可的标志，是项目团队及XX所项目全周期成功的外在表现。

4、内部项目验收

项目验收是指自项目结束到团队成员将其成果交付给项目接受方之前这段时间内，项目接受方同项目团队、项目化智囊团对项目工作成果进行审查。

（三）项目售后阶段管理

1、项目竣工验收

2、市场部核对项目资料

3、响应客户售后服务需求

4、回收质保金

5、客户管理

六、XX所项目知识管理

项目知识管理分为以下两个方面：1.从档案管理到知识管理；2.建立知识管理体系：包含组织管理体系、信息平台、管理与激励机制、价值评估体系等。

（一）项目档案管理

1、 项目档案管理概述

项目档案管理是对各项目实施后形成的各类项目成果进行的规范化管理，管理对象包括结果文件、技术报告、产品说明、论文专利等。过程文件+技术文档+论文专利（存在滞后性，可能是从几个项目共同提炼出）。 项目档案管理可以作为项目考核指标之一。

2、项目档案管理操作规范

按照《XX所档案管理办法》要求，制定项目资料归档标准化清单，收集项目管理领域相关资料，检查项目资料规范性，开展标签化管理，并归档各项资料，形成项目知识管理大数据库，发挥其对后续项目的借鉴作用。项目归档主要按照所要求归档，部门也会解决中间过程管理归档，研发技术。按照技术模块归档，部门内部有部门内部共享资料平台（公开、授权、保密），项目成果全部按照项目归档。

2、 评述与建议

目前更多是归档管理，未来希望在做每一类项目的时候能有以往项目的支撑，作为新员

工入职的培训材料，总结报告作为归档的一部分。

    （二）从档案管理到知识管理

1、 组建知识管理与应用的组织管理体系

建立分层分级的知识成果收集整理、专家评估以及推广应用的工作机构，明确相应的责权利关系，对知识成果进行评估决策，组织应用推广。

2、建立知识管理大数据、云平台与知识管理信息系统

建立知识成果数据库：根据各类知识成果特点进行分类，协助收集、整理公司企业管理类知识成果，建立成果资料库；建立知识管理信息系统，建设所知识管理平台，实现对成果资料的收集上传、搜索查询和共享应用的信息化管理。

3、建立基于各类型知识成果的知识管理机制和价值评估体系

建立机制，对知识成果进行收集、分析整理与分享，并建立对管理成果进行定期更新、建立相应的保密权限管理机制，促进知识成果的分享与推广应用；建立包括评估模型、评估标准、流程及评估结果应用的成果价值评估体系；是基于当前成果资料库，筛选出符合企业当前实际、推广应用价值较高的管理成果，为下一步的成果应用提供依据。

4、研究设计知识成果推广应用及跟踪激励机制

研究设计对符合企业当前实际、推广应用价值较高的知识成果组织推广实用化的管理体系，明确优秀成果推广的实施路线图与具体策略，并建立对应用的最佳实践进行评比和表彰等激励机制。

七、XX所考核与激励管理（略）

具体请参见“以项目为中心”的管理模式之薪酬考核体系部分。