《零售的哲学》是7-Eleven便利店创始人铃木敏文，通过讲述7-Eleven创立并成为行业先驱的故事，分享一路体会到的工作方法。

书的内容不多，仅200页左右，主要讲述7-Eleven发展的历程，一点也不枯燥晦涩，读起来十分轻松，同时也可以深刻理解7-Eleven发展中种种变化和决策的背后，铃木敏文所坚持的态度与方法。

结合自己的经历，与大家分享三个书中我最有感触的观点。

拥抱变化的含义

工作的几年中，“拥抱变化”说得太多，但从个人的角度来看，这种声音更多时候是业务方向频繁变动的一种解释或自我调侃。读完《零售的哲学》，我忽然意识到自己可能一直没真正明白什么是“拥抱变化”。

铃木敏文提出要时刻关注变化，关注时代和社会的变化，从变化中读懂未来，然后建立假设并执行，最后对结果进行验证。

比如创业初7-Eleven主推24小时开店，让顾客任何时间可以进店购买商品，因为当时顾客的期待是便利店营业时间的长短；在经历物质丰富的泡沫经济期后，顾客对产品品质有了更高的要求，也就让店内的商品产生了相应的变化，并主推了自主品牌的高品质食品；后来因泡沫破裂，在严酷的大环境下，人们更有压力也更加忙碌，因为银行需要排队又有时间限制，于是7-Eleven有了ATM等新的服务；在社会老龄化和少子化问题日益严重时，顾客希望便利店不仅是一个24小时卖商品的地方，而是成为一个更邻近的依靠，于是7-Eleven也将自己从“还在营业太好了”变成了“近距离的便利”，提供更多的便利服务。

对市场和社会保持敏感，时刻关注信息并去思考，只有这样才能在有变化趋势时尽早感知到，这时去“拥抱变化”，了解并解读变化的实质，并以此为基础改进自己的想法和判断，再落地执行去验证。这应该才是“拥抱变化”的意义，我想这几年我一直都没有太明白。

妥协即是终结

工作中往往会遇到非常难做或受到众人反对的事情，一般都是客观条件看似不允许、行业中没有成功先例、不被大部分项目成员看好等理由，这种事情受到的阻力会非常大，在自己没有完全把握时，很可能选择退缩或妥协。而在7-Eleven发展的历史中，铃木敏文在这种情况下坚持了多个重要的决定，而正是这些不被看好或看似不可能的事情，才让7-Eleven到达了如今的高度。

最初7-Eleven是美国南方公司的便利店，在将其引进到日本时，受到公司内部强烈反对：大家认为超市出现后，街上小店铺营业额都大幅缩水，此时建立小型便利店违背商业逻辑，甚至公司外部的学者和业界人士也坚决否定。而铃木敏文通过分析已有小型店营业时间短、商品廉价但缺乏品质与特色、应与大卖场差异化竞争等情况，坚持引进7-Eleven，最终说服了大家。

在第一家7-Eleven开店时，为了提高产品价值，采用小额配送，但任何一家批发商都不愿改变大量供货行业普遍做法，并指责7-Eleven违背常识。同时由于7-Eleven全年无休，过年期间依然需要送货，而生产商此时都在放假，也同样拒绝发货。在这种情况下，铃木敏文并未在尝试一两次后就放弃，而是一家又一家，一次又一次反复上门游说，阐述自己的愿景，终于在创业两年后，山崎面包接受了他的请求，在新年假期内也提供了新鲜的面包。

为了使物流更加合理高效，铃木敏文提出共同配送策略，就是把同一地区同类厂家的产品混在一起配送。但厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其它竞争对手的产品，并斥责7-Eleven不懂他们为品牌付出的心血。铃木敏文被拒绝后，进行了一个实验：共同配送的情况下各家商品会混合陈列在一起，而各自单独配送时后到的产品会将之前的产品都放到后面，在这两种情况下，共同配送带来的商品混合陈列使所有产品销售额得到提升。铃木敏文借此实验进行游说，最终说服了各厂商接受混合送货提议。  

书中铃木敏文遇到强烈反对的事情远不止以上三个例子，从中可以看到，想要实现比当前大多数产品更高效、更贴合用户需求的产品，很可能要突破现有的常识与限制，要突破当前大多数人的认知，其中阻力和压力巨大。但只要认定这个事情确实会有效，那就不要被拒绝或被泼冷水后就轻易放弃，而是要一直坚持，找各种方法从对方利益角度说服对方或通过实验验证想法，最终达成目标。

说到这就想起还在2011年的时候，我曾想过很多人开车时车上有空位，其中一定有想拉个顺路的赚点钱，也一定有人想搭比出租便宜的顺风车，要能让这两部分的需求对接起来就好了。但转头一想，乘客安全怎么保证，法规也肯定会限制等等，就不再有什么念头了。然而后来市场上还是出现了滴滴，滴滴发展中也一定遇到了各种问题，但坚持下来，一个个死磕解决，最后才会有所成就。

想想很多时候发现问题后，都不用说在实现中遇到的强力阻碍，自己的常识、他人的言论、想到的困难就可以轻易将自己的解决方案拍死，这也就是为什么有想法的人多，做出来且成功的人少吧。在很多事情上，要从用户需求的变化出发，不要受业界常识所困，妥协即是终结，唯有坚持才有可能。

集中专家的力量

只依靠一个人或一方的力量，可能有些事情很难完成。一个企业不可能将所有的事都做到最好，需要的时候，要学会借力，与外部最优秀的团队合作，大家一起来完成一项完美的任务。

7-Eleven在生产自有品牌产品时，集中各方专家的智慧，产品研发组以7-Eleven产品总部研发负责人为核心，加入了各原料、器材、制造厂商或供应商负责人，整个团队共同把控产品所有环节。后来成立了NDF组织，到2013年成长为80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，并只为7-Eleven制造产品，零售业前所未有。这种卖方与生产方合作的方法，各生产方可发挥所长制作优质的商品并互相碰撞学习，7-Eleven则可对顾客需求、流程、数据进行把控，共同提高产品的效率与质量，产生协同效应。

这两年自己做的业务与金融领域相关，但其实一直未与金融行业的人员有过接触或者合作，导致一直隔靴搔痒，不得其法。后来团队入职了一位金融领域同事，业务模式这才开始有了方向上的变动和起色。其实回头想想，在做交叉领域的产品时，就是应该尽早将各领域的专业人员汇集在一起，各自发挥长处，互相碰撞，才能尽早突破行业壁垒，接触到实质。只依靠自己学习，很难短时间掌握另一个行业的核心知识，满足用户需求是核心，要学会借力与合作。

上面就是我结合自身经历感触最深的三点。除此外这本书还有许多观点，比如便宜不一定是用户的需求，产品是否具有新价值才是用户决定购买/使用的关键、与合作方保持信赖的紧张感、激发员工主观能动性，虽工作量增加，但会更有热情等等，都是值得去深思和玩味的。

不同的人看同一本书会有不同的切入点，也会发现不一样的内容。至于哪些点最能引起你的共鸣，还是去《零售的哲学》这本书中寻找吧~

易读性高，叙述朴实，内容实用，8.5分，推荐阅读~

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