加载中…沙盘模拟训练“角色分工与职能确定”需要的思考
(2014-03-03 13:14:51)
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路晓辉沙窝公司沙盘模拟现金流预测沙窝沙盘模拟教育 |
北京沙窝管理咨询有限公司首席架构师
路 晓 辉
1、引言
在训练开始之初，如何让学员领会“角色分工与职能确定”，也是教学中一个值得仔细思考的问题。
目前普遍的教学现象是：各组学员在经营初始“草草率率、凭借视觉”地就安排了各自的角色；更多时候是根据学员自己的“喜好”。至于这个分工在沙盘实际操作中究竟有什么作用、各个不同角色应当怎样考虑自己的工作、角色之间的配合以及相互合作时的逻辑关系等，学员自己甚至教师无法量化地评价，使很多教学和培训流于“角色不清、职责不明”的境地，强势者大包大揽，弱势者冷眼旁观。
本文基于长期实践，将着重探讨“角色分工与职能确定”应当考虑的理念和逻辑架构问题。
2、“角色分工与职能确定”思考的逻辑框架
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在整个沙盘训练中，CEO究竟应当干什么事情？当学员面对这个问题时，许多人会异口同声地表示：决策！
培训师最直接地描述应当是：CEO是什么事情都不做的。他只有一个作用，就是：决定一件事情是做还是不做！
在企业经营当中，是把一件事情完成出色重要，还是决定这件事情做不做重要呢？许多学员在略微思考之后一定会选择后者（有企业工作经验的如此；而学校的学生可能选择前者）。
如此定位之后，CEO的职责就明确了：
1、制定整个企业的经营战略：整合所有资源、确定市场定位、随时捕捉竞争对手情况、确定固定资产投资方向等。
2、监控战略执行：监督沙盘操作中每一步工作的执行、具有事先把控危机的意识、遇到问题和障碍时能够提出解决困难的方法等；
3、人力资源合理运用：发挥每个人各自的优势、监控各个角色职能工作、纠正执行中的偏差、促进彼此友好合作。
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CMO最主要的职责就是透彻地了解市场！
CEO在制定战略时最主要的“谋士”就是CMO。因为企业由于市场存在而存在，因此任何企业只能按照市场发展的客观规律来制定自己的经营战略规划。目前沙盘教学中给学员提供的主要依据是：市场预测（见图-1）
数据在表面上看来比较简单。一组数据是表示市场对各种产品的数量需求，另外一组数据表示产品的销售平均价格。文字信息窗口表示各个市场产品生命周期与ISO认证的要求等。但多数学员在初始操作时很难理解这些信息，不知道怎样将这些信息整合为战略定位的资料。
培训时对CMO职责应当提出如下要求：
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（图 –
2、
3、
（图 –
4、
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CSO的主要职责是：制定每年的广告计划、参加销售定单的竞单、按照销售定单完成向客户的交付。
很多学员对于市场和销售常常“混为一谈”。其实前者可以称为“产品需求的存在”，后者可以称为“需求产品的提供”，两者是相互独立且相互依存的关系。那么，为什么市场在前销售在后呢？
最简明的道理就是：只有前者存在才有后者。
“正是因为目前许多母亲喂奶困难，才有三鹿奶粉的存在”。简单案例即可清晰地阐明双方的逻辑关系。
由此，我们可以明确，CSO的具体职责应当如下：
1、
2、竞单综合考虑：产品品种、销售价位、毛利、销售数量、销售应收款期限、ISO认证要求等因素要综合考虑，不能只考虑单一因素。销售价位对降低直接成本分摊有重要的影响；应收款期限会影响企业整体经营的现金流。只有全面综合考虑，才能拿到合理的定单；
3、按时交货：此时需要考虑的问题是，生产上线什么产品、什么时间可以下线、为了按时生产原材料如何提前订购、为了满足现金流安全定单的帐期如何安排交货次序等。可销量不足时要考虑合适的“委外加工”。
详细分析情况可以参考如下（图-4）：
（图 –
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COO的主要职责是：制定每年的生产计划、按照战略规划完成新产品的开发、完成新生产线的建设、保证销售定单按时向客户的交付。
在沙盘操作之初，COO的作用往往被学员们轻视。随着课程的深入，COO的地位会越来越重要。
至于COO在企业运做中的逻辑次序，许多学员可能难以理解的是“为什么COO放在销售之后呢”？
首先考虑一下：什么是生产？如此可笑的问题要回答清楚就难了。从目的性上看：生产只有两种目的，一是“为定单而生产”，另外一个目的是“为库存而生产”。正常情况应当是前者，所以 销售在前、生产在后。但实际操作中，很多学员自觉或不自觉地在为库存而生产。
明确了上述关系，COO的具体职责就很清楚了：
1、计算产能和可销量：按照不同生产线的品种和产能计算全年产量、提供给CSO进行竞单参考。（参见图-4）；
2、完成新产品研制与调整产能结构：及时安排生产线建设、弥补可销售量与销售定单数量的差额、分析新产品研发周期与生产线建设周期的吻合等；
3、安排生产计划：考虑的要素有，现有库存量、目前生产线状态、最大产能、本年可销量、全年生产上线计划等；
4、关注原材料状况：结合生产计划、新产品研发周期、新生产线建设周期、各种原材料订购周期、目前库存等因素。
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采购总监的主要职责是：制定每年的原材料采购计划、保证生产计划的完成，避免“停工待料”。
许多学员在生产量很大时，已经不知道该如何考虑原材料的“订购”问题了，经常是：或者大量采购（造成严重的长期库存积压和资金不足甚至现金断流）、或者未及时订原材料（造成停工待料不能按时交订单）。
至于采购总监在企业运做中的逻辑次序，也有许多学员质疑“为什么要放在COO之后呢”？
一个简单的案例：如果妻子晚上要做一道菜“鸡蛋炒西红柿”（生产计划），需要3个西红柿，10个鸡蛋（物料需求BOM），家里只有1个西红柿和3个鸡蛋（初始原材料库存），就必须采购。采购的品种是：西红柿和鸡蛋，采购数量是：至少2个西红柿，至少7个鸡蛋；采购时间是：必须在晚饭之前买回来。由此可见，采购什么，采购多少，什么时间采购等等因素完全取决于生产计划。
明确了上述关系，采购总监的具体职责就很清楚了：
1、计算并制定采购计划：参考初始库存、按照生产上线计划计算各个时间点的原材料库存需求、保证生产时不会因采购不及时造成“停工待料”；
2、理解BOM结构：计算各种产品原料的配比关系；
3、合理应用“应付帐款”：计算全年采购数量、计算批量采购的应付款期限、缓解现金流风险等。
（有关图示略）。
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CFO的主要职责是：预测每个季度以及未来几年的现金需求量、制定每年的融资计划、制定全年费用预算、保证各个部门在经营之中的现金需求，避免“现金断流”。
许多学员对CFO的管理职能理解得并不准确，特别是很难能理解到“财务管理的灵魂是保证各个运作部门能够有足够的资金支撑”。经常出现：操作到现金断流那一刻（死到临头了），才意识到没有事先考虑及时且合理的融资和费用控制问题。
至于CFO在企业中的地位，应当归属在“心脏”位置。因为它一方面要保证提供企业各个部门正常工作所需要的资金（动脉作用），另外一方面要从相应部门回收资金（静脉作用）。
明确了上述关系，CFO的具体职责就很清楚了：
1、费用预算：计算全年各项费用支出，包括：管理费用、采购和生产费用、固定资产投资费用、市场和销售费用等；
2、融资规划：短期现金流控制利用短期贷款调节、长期资金流预算应用长期贷款调节、具备“前瞻性”；
3、综合现金流预测：能够结合各个部门的计划进行现金流预测，判断企业全面计划的可行性（见图-5）；
4、完成各个年度的财务报表与结算工作。
（其他分析图略）。
（图 –
3、
沙盘训练的角色分工与职能确定是一个很关键的教学环节。
但目前很遗憾地是：学员由于在前期大部分精力都放在“熟悉操作规则”上了，岗位分工很不明确，经常的情况是：CEO忙着去“抢定单”。该做的事情没有做好，不属于自己的职责却大家都要参与，造成配合失控。如何在开始训练之初就岗位清晰、职责分明，是目前培训中的一个难点。
根据实践经验我们认为可以采用以下几种措施：
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（图– 6）
本文观点基于作者大量的沙盘培训实践。但经验与真理还是有距离的。真诚希望阅者提出意见和建议。
（草拟于2008 年12月）
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