北京沙窝管理咨询有限公司首席架构师

路 晓 辉

1、引言
       沙盘模拟学习形式正风靡于院校教学及管理培训。由于这种形式把教学与实物结合在一起，可以逼真、整体且直观地展现管理流程和经营理念，深受教师及培训学员欢迎。

在训练中，如何让学员领会“广告策划与销售竞单”的原则与技巧，也是教学中一个值得仔细思考的问题。

目前普遍的教学现象是：各组学员在经营之初的1-2年内广告投入（可以理解为销售费用）策划时，常常“盲目冲动、争当标王”，造成后期严重地资金短缺，固定资产无力投入，广告分摊成本巨大，企业亏损严重，甚至导致资金断流而“倒闭”。

本文基于长期实践，将着重探讨“广告策划与销售竟单”应当考虑的理念和逻辑架构问题。

2、“广告策划与销售竞单”思考的逻辑框架
      作为沙盘教学的教练（教师或者培训师），应当引导学员从“战略分解”的角度逐步掌握并领会企业战略实施的理念和流程，体验“市场定位与市场细分”的涵义，并由此学习到：资源整合与合理配置、成本控制与效益等知识点。

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 思考问题的逻辑框架次序应当是（见图 – 1）：

 ２－1　市场分布分析至关重要：

众所周知，打仗时需要“知己知彼”，经营一个企业更应如此。了解市场分布是重要的“知彼”。

课程中提供的“市场预测”（见图-2），是各年市场产品数量和价格的分布情况。

 

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（ 图 – 2 ）

多数学员在课程后期，经过仔细分析会总结成图—3形式。

 

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（图 –  3）

根据市场规模和自己资源的局限性，一个小组不可能全部或大部分的将定单拿走，即：广告投入不可能“铺天盖地”。因此，必须考虑主打哪个市场—市场定位，以及主打哪个产品—产品定位。

基于上面分析，在制定广告计划时就需要注意：

（１） 为满足可销量因素，必须重视数量大的市场。否则有可能“接单不足”；

（２） 为保证经营利润因素，必须考虑价格高的市场。否则会影响盈利；

（３） 注意竞争对手的竟单策略，“非理性”的竞争对手会搅乱竞争格局。

２－２　注重竞争对手分析：

沙盘训练中的竞争气氛异常激烈。如果对竞争对手缺乏了解且不能制定相应的对策时，必定会“经营惨淡”。

许多学员仅仅知道“去了解对手的广告计划”，这是远远不够的。将所有竞争对手情况汇总如下图（见图—4），才能进行综合比较。

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（图 –  4）

商业间谍在分析竞争对手过程中，应当具备综合分析能力和前瞻性。具体工作内容如下：

（１） 清晰竞争对手产品研发与市场开拓信息：不但要了解对手研发新产品的品种，还要了解对手研发周期；了解对手何时可以进入哪个市场；

（２） 了解对手可销售量情况：关注对手库存情况、生产线产能情况、新建设生产线开工情况、计算对手产能（需要理解产能计算模型）；

（３） 了解对手资金状况：关注对手当前现金、应收款状况、应付款状况、贷款偿还情况、以及可能产生的新贷款情况等。进而初步估计对手可能的广告投入；

（４） 关注对手可能的合作伙伴；

（５） 关注对手管理现状：经营气氛、CEO表现、营销总监的个性、大体估计对手可能的策略等。

将所有对手都进行分析可能工作量巨大，时间常常不足。此时可以根据情况，分析主要的竞争对手即可。但可销售量分析不能忽略。

了解竞争对手是非常重要的“知彼”，成功经营小组“深谙此道”！

 

２－３　了解自己的产能和可销售量

很多学员在沙盘经营初始阶段，将销售与生产“脱节”，“各自为政”，无法理解其间的逻辑关系。随着经营过程的深入，更因为“经营状况惨不忍睹”之时，才会深刻理解什么叫 “以销定产”！否则岂能称为“知己”？

其中，最关键的问题是需要理解2个概念：产能、可销售量。

（１）产能计算：明确每条生产线在年初状态下全年可以完工几个产品。计算流程参见下图（见图—5）：

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（图 –  5）

手工生产线年初时产品在最上格时一年可以生产　２　个产品，其它状态只能生产　１　个产品；平均产能可以按　１．３　计算；

半自动生产线全年可以下线　２　个产品；

全自动和柔性生产线可以下线　４　个产品；

年初生产线“空置”时要减掉　１　个产品（手工线最多1个）。

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 可销售量计算：（参见图―6）

 注意：当考虑生产线“转产”因素时，不同产品品种应当分别计算！

２－４了解资金流与费用预算状况：

许多学员在广告计划制定时，根本不与财务总监CFO协商，在沙盘操作之初时更是如此。结果造成“全年资金流严重不足，固定资产投入受限制、甚至导致资金断流”。

究竟该如何考虑广告投入资金控制呢？大致可以按照以下流程思考：

（１）参考本“企业”当前现金：应当首先向财务总监CFO咨询；

（２）参考近期可以回流的资金：一季度应收款到帐以及可以融资到的短期贷款，甚至可以考虑将应收帐款进行“贴现”；

（３）参考近期要流出的资金：到期的应付帐款、到期的短期贷款等；

（４）估计本年可完成的销售额：按照市场分布、竞争对手销售量等信息，预计自己大概的销售总额。若要控制广告成本时（一般广告费用占销售额的 10%左右），计算自己的广告预算；

（５）最明智的做法是：将广告预算结合所有其他部门预算提交CFO进行现金流预测（参见图—7）；

（６）广告方案（可认为是：销售费用）优劣的标准应当是：用最小的广告投入，拿回价格适当且满足自己可销售量的销售定单！

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 （图 –  7）

２－５　广告策划分析

上述因素分析之后，需要将其综合在一起进行分析。任何因素的忽略势必会影响经营结果。

综合结果见图—8：

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 （图 –  8）

其中：

（１）市场数量分析结果体现在“市场总量”处，市场价格分析结果体现在“广告投放”处（彩色区域为价格最高市场）；

（２）竞争对手信息体现在“对手总产能”处；

（３）本“企业”可以销售的产品信息体现在“可销量”处；

（４）计算“预计可销售量”时，可以按照市场最高价格计算。广告投入预算可以按照总销售额的10%进行计算；

（５）广告预算按照产品竞争激烈与否的程度分配：需求大于供给时预算比例应当缩小，反之比例加大；

（６）每种产品的广告预算可以按照：市场数量、价格分布进行分配；

（７）考虑竞争对手的“非理智”因素。

２－６　销售竟单时的思考

“市场是随机的”。智者千虑，尚且有失！更何况在竟单时存在着竞争对手的“非理智”因素。

此时进行思考的流程应当是：

（１）定单产品数量因素：数量大的定单对企业减少库存、大资金及时回流、降低资金占用等方面有利。但要考虑产能匹配；

（２）产品价格因素：价位高的定单毛利大、经营利润高、可以降低直接成本分摊比例。但要兼顾可销售量；

（３）应收帐款期限因素：帐龄短的定单有利于资金快速回流，缓解现金流紧张状况。

3、逻辑框架应用说明

沙盘训练的广告策划与销售竟单是一个很关键的教学环节。

但在目前教学当中：很多学员甚至在训练结束了，仍然不清晰思考流程，甚至还沉浸在“标王”的幻景之中。如何培训学员正确地思考、建立起正确的经营理念，仍然还是目前培训中的一个难点。

根据实践经验我们认为可以采用以下几种措施：

（1）培训点评时引入相关的营销理论：比如市场定位、产品定位、SWOT分析、BOSTUN分析等（相关图略）；

（2）删去目前设置的“市场老大”规则，强调：广告方案优劣的标准应当是：用最小的广告投入，拿回价格适当且满足自己可销售量的销售定单！

（3）由于分析工作量太大，教学时间有限，应当引用配套的软件系统辅助教学；（见图-9）；手工操作状态根本无法达到这种境界；

（4）提升教师/培训师的综合素质。

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（图– 9）

 

 

本文观点基于作者大量的沙盘培训实践。但经验与真理还是有距离的。真诚希望阅者提出意见和建议。