1、技术产品承接战略落地

    产品的差异是企业差别的一个重要内容。要保持差异化产品为主的竞争优势，技术创新是决定性因素。而技术的发展是一种长期积累的过程，很难急速打破当前状态。因此，在商业领域大多数的价值创新并非来自于技术创新。要向顾客提供差异化产品，设计能为创新技术赋予市场生命力。索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术发展的局限，创造新的突破口和商业机会。

消费者所认识的技术已经达到一程度时，设计成为发展的最佳机会。美国学者Tom Peters认为，在柜台上的产品只有在0.6秒之内捕获顾客的视线，才有可能卖出去。在卖场上能吸引顾客的就是产品的设计，产品功能的优点通常是顾客在使用过程中才能感觉得到。据权威调查机构统计，在电子消费产品领域，顾客挑选产品时，首选因素是设计的占52%，产品质量占25%，价格占15%。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数之一。

    ＬＧ电子为实现“一等LG”的高端战略，将核心竞争力从技术转移到设计。“设计”确定为LG电子的核心推动力。即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。

“概念”、“风格”、“实用”、“精致”被确定为LG电子四大核心设计力量。通过设计“与众不同的产品”，把业务重点放在高成长、高收益的蓝海领域，致力于开辟“无竞争”的领域，与其他品牌一决雌雄。

    LG电子独有技术的等离子“硬屏”技术，一等的设计的ART COOL系列空调，极具情感诉求的“巧克力”手机，具有实时回放功能的电视都是“一等LG”产品差异化战略指导下的成就。

   2、组织与流程承接战略落地

    战略是系统的做事原则，组织是按战略实施的要求，把各项经营业务活动结合起来；同时按照整体有效的要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。

    业务流程要不断进行优化，要以效率为最高准则，简化手续，缩短流程，贴近一线决策。通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。

ＬＧ电子为实现“一等LG”的高端战略，为提高ＬＧ营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，确保ＬＧ电子在中国树立高端品牌形象和增强市场竞争力，采取专业化、集中化的新事业模式。

    在组织结构上，LG电子把情报通信营业部门和家电营业部门进行了分离，加强各自营业部门的专业性。为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG电子将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。五大分公司作为中国内销事业的主体，是同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。

    在业务方面，所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各方面。把针对顾客的LG电子的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

    在流通渠道上，“将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心根据产品特性进行选择和集中。另外，要积极的将法人所在地区流通费用的比较优势运用到营业中，达到最佳效益。”

    3、人才聚集与激励承接战略落地

    在企业生产经营活动的诸要素中，人是最活跃的，最能动的因素，起决定性的作用。企业中高层管理者的数量和质量是企业发展的核心竞争力之一。企业中高层管理者承担责任的能力和意愿决定企业发展的速度和质量。受感情因素的影响，企业中高层管理者要排除感情因素的干扰，必须靠激励，以达成组织协同。

培养、吸纳企业的中高层管理者必须按照价值创造、价值评估和价值分配的理念设计中高层管理人员的薪酬激励政策。一方面保持薪酬待遇对外有竞争性（否则无法吸引和留住员工），一方面保持到企业评价业绩的公平性，待遇分配上的公平性。

绩效考核体系包括考核指标设立、考核实施、考核结果的分析与应用三个方面。将组织目标转化为组织绩效指标，再分解到各部门/业务单元，分解到岗位、到人，使人人都有一套绩效指标，作为各项工作的牵引、业绩评价的依据和待遇升降等的依据。

    LG电子的核心竞争力从技术转移到设计后，LG公司的企划部门集中了最精锐的人才，其待遇甚至是一般职员的两倍。为了巩固和加强现有的设计能力，LG电子还将营造创意设计氛围，加大对挖掘和培养顶级设计师的投入。出台了破格奖励制度及待遇政策，以纯粹设计师培育制度和立体人事架构鼓励创意思维，计划重点发掘和培养一批像车康熙研究员那样准确预测、创造未来趋势的世界顶级设计师。到2010年，LG电子现有的500名设计人员将扩大到700名以上。

    LG 中国禹南均十分重视人才培养，“我认为在中国最重要的是人才的培养，首席执行官也是首席教育官”。2006年，LG电子第一次选派优秀员工到国外进修，随后成立了LG全球首家商学院来为企业培养核心人才。这一系列的举措都在为“一等LG”的贯彻储备人才。

    4、企业文化承接战略落地

    伟大的企业家韦尔奇曾说：“GE与其说是靠规模和实力取胜，不如说是靠无限的文化底蕴”。

    什么是文化？文化是人们相互交往过程中约定俗成、共同遵循的行为规范，以及基于个人的共同价值取向。

    企业的员工来自于五湖四海，而且需求是不一样。因此，企业文化的形成是一个漫长的过程，这是一个伴随着从个别人觉悟到少数人觉悟，再到更多的人觉悟的过程；其中包含着一系列的劝说、诱导、示范、修正与改进，以及制度化与规范化的过程。在这个过程中，企业根据向从事业务的特点，高层管理者的权力和想法理念化，系统地表达企业存在的价值、理由以及企业判断是非的标准，并通过制度去约束企业员工的每一个行为活动。员工通过长时间的修炼，最终形成共同的、为企业的利益和目标而一致遵守的思维方式与行为方式。

    企业文化是制度性约定的系统做事原则，以及基于整体功利目标的价值立场，是企业核心竞争力的来源。企业文化建设是一种获取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

    “一等LG”最大的变化和不可控因素是在研发上能否迅速切准未来市场的需求和技术趋势下的新产品。LG电子一直走众化产品路线。消费者的品牌认知问题也是LG面临的最大挑战之一，这需要相对长的时间才能解决。但LG电子通过企业文化建设承接战略落地的路一样慢长。

    企业文化建设需要将“一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统。

    比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化创新意识，即支持并执行新的工作方法与程序；事前便对新的想法和方法进行试验、确证、修改和改进，使它们发挥最大效应……；

    比如LG电子从过去规模化向高端化的转型需要强化不断改进的精神，即 对管理体制、管理程序、员工绩效趋势定期进行分析，以找到改进的机会；为他人提供解决问题、改进工作程序的手段和方法……。员工从知、信、行需要一个相当长的转化过程。

    “一等LG”的价值观念演化为政策和制度系统需要全体管理者的重视；需要高层管理者的行为示范；需要“一等LG”的价值观念制度化；需要营造创新变革氛围

LG电子重视企业文化管理已经有所作为。在“一等LG”战略调整中，成功地把针对顾客的经营哲学和企业精神转换为视觉化的设计，贯穿企业经营流程的产品生产过程、广告、宣传、卖场展示、服务等各方面。

    LG电子在全世界范围内掀起了一场大规模的户外广告大“变脸”运动，LG电子将统一变更全世界150多个国家约5000个户外广告物的设计，以等离子电视和移动终端为主要产品，结合人、产品和生活方式三个要素，在保持与“Life's Good”(生活真美好)一致性的基础上，打造LG电子的高端品牌形象。这是LG电子提出高端战略后第一次在全世界范围投入巨资进行如此大规模的、统一化的品牌推广活动。

    企业战略落地并不复杂，需要的不仅仅是创意，更重要是以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与激励等方面承接战略落地，将目标细化、分解，同时，以企业文化统一人员的思想和行动，促进企业战略的达成。战略落地，看似复杂，实则简单明了，它不需要灵感，需要严谨的态度和务实的作风。

    战略规划要求高层管理者深入本质，把握规律，删繁就简，去伪存真，由表及里，将复杂问题简单化，进而提高企业的执行能力，推动战略落地。

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