——“公司大了，再也没有人象哥们儿那样找我聊天了”

    ——“博士、硕士没少引进，专家、学者没少请，好的企业没少去参观，公司管理还是规范不起来”

    ——“想授权找不到能授权的人，想集思广益干部就集体哑言，都等我发话，都指望我——难道要把我累死？”

    ——“股东面和心不和，个个都在打自己的小算盘，都觉得自己贡献大回报小…”

    上个月，我应邀去某民营企业做了一天的培训。两天前，企业的张董事长专程到京找到我，就企业存在的问题进行了交流。征得他的同意，我把对话内容发表在博客上，与关心企业管理的朋友们共享。

    张：周老师您好！上次您来我们公司讲课，我那天是有急事没听完，我听副总和员工们说您讲的都说到我们的心里去了！这次拜访您，我想再跟您交流交流，同时还有几个具体的问题请教请教您。

    周：好的，欢迎您来北京，非常愿意与您交流。

    张：是这样，上次您也了解一些，公司是我带着两个同学干起来的，现在员工300多人，年销售额5000多万，在行业里已经很有名气了。但是只是表面风光啊，这段时间，我很为几个问题头疼。

    我是直接抓营销的，前段时间一查帐，居然有600万的应收帐款被业务员私下挪用炒股，有的还慌报成坏帐，照这样下去还了得！

公司规模大了之后，再也没有业务人员象哥们一样找我聊天了，我不知道这些部下每天在想什么，很失落啊。

    公司这两年高学历的人才没少引进，待遇给得也不低，培训也没少搞，请了不少的专家和教授，什么美国的、日本的最新的管理名词和管理方法也学了不少，但是仔细想想，真能给我顶上点事儿的人却很少。

现在公司大了，我也知道要规范，但是要授权呢，没有能放心授权的人，要规范呢，公司的效率就慢了，要集思广益呢，中层干部经常是集体哑言，都等着我发话。好象我一天不在，公司就转不起来——弄得我整天忙忙颠颠的，我不想这样，谁不想做个潇洒的老总啊！

    还有一个很头疼的事：当年一起创业的两个同学，现在主管技术的李总和主管销售的刘总，是公司的股东。刚开始呢，三个人抱团打天下，实际投入的50000元启动资金是由我个人借的。公司的股权是我、李总和刘总按50%、30%、20%的股份口头约定的。但公司发展的速度非常快，资金需求大，所以一直没有分红。去年负责技术的李总觉得股份太少，出去单干，开了一家一模一样的公司，我觉得好合好散也不枉作朋友一场，给了他100万作为补偿，可他的公司不到半年就折腾挎了，他又想回来。我呢，碍于情面，公司也的确需要他这样的人才，就让他回来了。但是刘总又不高兴了，说李总一出一进得了100万，我呢？

周：张总，您别急。你现在头疼的事在很多其他企业都发生过。既然那么多企业都成功地活着，有不少还活得很大，说明人家肯定解决了这类问题。

张：我也是这么想的，我看了这么多管理的书，参加了这么多国内、国外的管理培训班，也是名校EMBA，平时看别人的企业都能指指点点，说得头头是道，轮上自己企业才知道不是那么容易啊！我认为公司现在是发展的速度超过了管理提升的速度，现在是需要依靠规范来管理的时候了，但是怎么个规范法，我念了那么多书、看了那么多企业，居然还理不出个头绪？

    周：张总，我一直认为企业是一个系统。任何问题都不是孤立的，而是系统存在的。一个问题的解决总是依赖于与问题相联的更高一级。因此，我们必须找到影响你们公司未来发展的症结，并在此基础上提出系统方案。这就需要我们的企业领导有很强的逻辑思维能力、结构化的思维能力，能够一眼洞穿问题的根本。您公司的问题，我初步归纳一下有这么几个问题：一是产权问题,二是公司治理问题，三是营销管理和信息反馈问题，四是人才培养问题。一句话，公司的管理能力和员工成长与公司的发展速度不匹配。

    张：对对，就是这么几个大问题啊，弄得我天天烦得很。

    周：作为一名长期在企业里工作的管理咨询师，我认为一个企业成功运营的内涵最重要的有五点：一是对高层管理团队对影响企业运行的重大问题能够形成共识；二是高层管理团队在共识的基础上形成企业运营的基本架构和规则；三是企业的运营架构和规则能够上下达到有效沟通,让更多的人理解和认同；四是必须对企业运营的规则进行强力推动；五是企业的成功运营需要对市场的感觉有效判断的能力和一些运气。

    张：怎么讲？

    周：就说您吧。您公司刚成立的时候，三个好朋友抱团打天下，都想着把公司做大了，这个时候，象产品售价呀、技术研发方向呀这些重大问题可以很快达成共识。然后呢，你负责市场，李总负责技术，刘总负责销售，分兵把口，这架构就有了，规则呢，大家商量着办，由您最后拍板，这是第二点。第三点沟通，更不用说了，低头不见抬头见嘛，大家又都憋着股创业的劲儿，就算争个脸红脖子粗最后也能和解，为什么？都是为了能做大嘛！最后一点对市场的感觉有了，再加上必不可少的运气，这些因素凑一起，得，您这公司就做起来了。

您再看看联想那样的公司，说并购IBM的笔记本和台式电脑部门，董事会一决策，立刻就达成共识了，即使有人事前坚决反对，决议形成后也不说话了——人家已经形成了这样的文化。

    第二，联想是出了名的治理严谨和管理规范的公司，长久以来，关于这些规则早已深入人心，为员工所理解和接受，甚至引为自豪。

第三，联想有监事会，有绩效考核，有末位淘汰，这些约束机制能够保障规则的严谨执行。最后，联想对市场的感觉，它有感觉对的时候也有不对的时候，对的是台式机战略，不对的是互联网、管理咨询业务什么的，当然有的也不全是感觉不对了，也很有可能性是运气不佳。

张：嗯，这些我都了解，我想知道我们公司怎么办？

周：说到您企业，也一样啊。现在，刘总就觉得当初20%股份的口头约定没有保障吧，李总呢，了结了股份又回来了，他的股份您打算怎么办？谁都觉得在创业的时候自己贡献最大，现在到底怎样论功行赏，得给兄弟们一个说法吧？说到底您的公司关于产权和治理还没有一个明确的基本规则,明确地界定股东、管理者责任、权力与义务的规则。

    张：周老师，你的意思是要我把产权明明白白、白纸黑字地挑明？

    周：对，按以前的50、30、20也好，重新确定也罢，张总，您必须把它明明白白、白纸黑字地挑明，所有股东人手一份，给每个人，包括您自己，发一颗定心丸。这事再棘手也得办，得赶快办。否则，人心不稳。您认为公司发展需要资金，暂时不分红，但是你不明确地与其他股东沟通，他们就会认为你可能有意不分红或股权是没有保障的，哪一天刘总呼啦啦带着销售骨干也出去另起炉灶，您怎么办？

    张：嗯，回头我好好考虑，李总肯定不能再给他30了，刘总看他的能力和贡献，也不应该给20的。。。

    周：您好好考虑，谁多谁少，关键是大家都能接受。另外一个，公司治理问题，张总，咱也不必一下子弄一整套公司治理的规范出来，但是最关键、最急迫的，是要把董事长、总经理、副总经理这些高管们的定位、职责、管理权限和待遇确定了。

    第三呢，营销管理和信息反馈，这也要通过建立规范、流程来解决，因为现在公司不象以前那样人少，一抬眼所有人都在张总您的眼皮底下，人多得靠规则行事，您呢，抓大、放小。没事还是能够深入基层，跟员工交交心的。

    张：周老师，光靠规则、规范能解决我这些麻烦吗？

    周：建立规则相对容易,可以学习和借鉴那些成功企业成熟的管理规范。遵守规则呢，就象足球比赛，有一套大家都认的游戏规则，有一个严格执法的裁判。

运营一个企业真正的难点，一是对重大问题难以达成共识；二是已经达成的事情,难以在更大的范围内得到理解和沟通；三是对机遇的把握。面对变幻莫测的市场环境,高层管理团队的决策仅靠获得的信息是不够的,因为信息难以穷尽。更重要的是,绝大多数信息都是过去事实的反映,对未来的判断,更多的来自于我们是怎么看待的,确切地说来自于我们的价值观。成功的企业几乎都不是事先设计出来的，而是有一个好的领导团队，面对环境的变化能及时提出一个个策略，果断决策，关键是执行。

    张：周老师，统一思想、抓住机遇、决策力，简简单单一句话，放在现实就千变万化，难以捉摸和把握了。

    周：是很难。张总，管理是科学与艺术的结晶，管理不在于知，而在于行，唯一验证的是业绩，作为企业的一把手，一定要系统思考、大胆设计、小心求证、分步实施，把企业做为一个整体，看透了，管理就不难了。我建议您看看《如何何简单地看待一个企业》这篇文章，可能对您会有所帮助。

    张；好的，谢谢您！有机会邀请您到我们企业现场指导，并探讨深入的合作。

(周彦平帮办式咨询,追求“齿德兼优”  http://blog.sina.com.cn/magtconsulting)