一、团队成员难以达成共识的内在原因

    和君咨询发展过程中，各项目组尝试通过权威建立共识，结果是抹杀了团队成员的个性和主动性。也尝试过引进职业经理人的管理模式，建立规则与规范来建立共识，结果“规则和规范”总是在一片祥和的氛围中通过，而实践起来，规则和规范在“高智商的知识分子”面前难以起到真正的作用。

    我发现同事间对问题难以达成共识，除了主观动机和个人能力等因素外，每个人对外在世界的认识模式上，心理反应有不同，心理认知上的差异才是内在原因。每个人成长的环境、专业、经历不同，每个人都会形成自己的对主观世界的看法，客观事物在每个人的头脑中的映像，是不一样的。当我们用不同的映像看待或解释客观世界发生的现象时，就失去了达成共识的客观基础。

    因此，团队建设的核心问题是团队成员形成共同的心理认知模式。

    二、团队成员形成共识的方法

    1、通过长期沟通磨合和系统思维训练，建立共同的心智模式

    在管理咨询项目工作中，客户存在的或要求解决的问题是比较多。我发现每团队成员的直观反映是不一样，多数人只对那些非常突出，自己感兴趣，或与已有经验关联的问题产生兴趣或关注。这样往往漏掉很多实际上“重要”的或“潜性”的重大问题。

    当项目组成员发现自己的主观世界与客观真实之间发生冲突时，面临很大的心理压力，需要勇气直面这个真实的。因此，需要长期磨合和系统思维训练。

    企业存在问题的正常的，但问题的存在是相关联的，我们只有解决影响企业现实与未来发展的重大问题才能帮助客户走向持续健康发展之路。因此，项目团队成员必须学会如何简单完整地看待企业，强化系统观和整体观，找出影响企业健康发展的主要因素与结构，进而提高系统地分析问题与解决问题的能力。

    这种系统地分析问题与解决问题的能力难以用规则、规范和流程来解决，更重要的是咨询师面对一个个活生生的客户和具体的问题去体会和感悟，需要咨询师自觉和持续心力的投入。

    我们咨询团队的成员通过长时间的困惑、争吵、怀疑和分析，找到了系统的思维思路和方法，形成共同的心智模式。有时我们会为团队成员的一个思路、一个手势、一个眼神就会心领神会而窃喜。

    2、组建结构化的管理咨询团队并建立基本规范

    鉴于管理咨询业务的特点，适宜建立参与型的项目团队（如图所示，红色标记为项目经理）。项目组必备的条件是思考性、自主性和合作性，团队成员要建立共同的价值理念，互补的技能，愿意为了共同的目的、业绩和方法而相互承担责任。

项目经理的责任主要包括：使目的、目标和方法恰当而实际；高度责任感和自信；处理好团队内外关系，为项目组成员创造机会，强化综合技能的提高。

    一个结构合理、平衡的项目团队能够高效地完成咨询任务，因此，依据项目需求或发育队伍的需要，应该明确项目组所需人员的结构，包括知识结构、年龄结构、技能结构、阅历结构等。

    咨询师的成长需要一个过程。项目团队的形成要求咨询师必须强化团队合作精神，善于倾听他人的意见，重视项目团队的业绩胜于重视个人业绩，在合作的同时能够保持个人的独立思考和判断，愿意以公开讨论的方式提出一些尖锐的问题。

    咨询师的成长也要付出代价。项目组成员要在处理重大问题上，多体现民主，求大同，存小异。但决策后强调集中。一旦形成决策，所有项目成员不论事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证项目进度的有效性与执行性。项目组成员以积极的态度和审慎的原则，定期对前期决策项目进行总结和回顾，汲取经验和教训。成功的咨询师是经过无数成功与失败的项目历炼造就出来的。

周彦平帮办式咨询,追求“齿德兼优”http://blog.sina.com.cn/magtconsulting