作为昆明一家较为有实力的文具店，鹰王文具已经走在前头。目前有总部和4家连锁店，店面的面积有1200平方米，是有相当规模，年营业额将近五千万。

  文具也是不起眼的传统行业，能够做大做强，与百货业也是有类同之处。比如，现在他们也是以超市的形式来进行经营，通过规模经营来吸引顾客，通过规模经营来降低成本。当然，他的目标市场定位在高端和品牌产品，严格控制产品进货渠道，确保产品质量。

   苏定先生是一位较为传奇的人物，至少在昆明文具行业是如此了。为什么呢？52岁下海创业，并且割舍他喜爱的画画专业。当然，并不是抛弃了他的爱好，而是不是全部的精力投入他的所爱，正如在与他聊时，最后提问提及专业的事，不禁泪水夺冠而出。也是因为有了很强的画画功底，为他创业和企业发展起到至关重要的作用。创业之初，企业能够在竞争中生存，就必须有与他人独特之处，否则就难以生存，更谈不上发展。苏定先生依靠其特有的专业免费为顾客提供增值服务，通过特殊服务，尤其一些单位变成依赖性。

   苏定先生有一句话让我体会很深刻，说：“有的顾客很懒，懒到连所买的用品居然还需要服务员帮他们提回去。尤其那些办公人员。”其实，苏定先生并不是说他的客户不好的话，而是说，当客户有需求，就有提供优质服务的机会，就有市场。的确，能够提供如此服务的不多见，但苏定先生的经营做到，从不简单中做到特色，做到企业竞争优势。

   苏定先生还有特色的地方是，用人上很具有特点。当然，作为私人企业，免不了是家族特色，但能够在早期就能引入人才，并大胆起用，也是能够做大做强的原因。

  苏定先生善于学习，企业做到一定规模之后，管理者如果只依靠自身的经验和过去的知识来管理，不进行角色转换，就会力不从心，尤其一些需要革新的企业，有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子。可是，企业老总如何进化自己呢？有的是天生的，就能在不同时期进化自己，但这种人本来就是将才的料，不过环境没有给他提供机会，这种人为数不多并且从一开始自己就定位明确，如　日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在二次大战日本战败后决定创设一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。另一个反面事例更好地说明了创业家进行角色转移的重要意义。当亨利·福特于1903年决心自行创业时，他的做法与本田宗一郎完全相同。在创业之前，他先寻找了适当的合伙人来负责他不熟悉的业务领域：管理、财务、销售及人事。与本田一样，亨利·福特知道自己应投入工程及制造领域，且仅限于这两个领域而已。福特的合伙人名叫柯森，他的管理才能使公司的业务蒸蒸日上，福特公司许多著名的政策都是他的杰作。但柯森的杰出表现和成就遭到了福特的嫉妒。1917年，柯森终于被迫离开福特公司。柯森离职前的最后一个建议是公司应逐渐减少对T形车的投入并着手开发新车型。柯森离职后，公司开始走下坡。一家曾经叱咤风云的汽车业霸主最后几乎面临破产的窘境。直到亨利·福特过世，他的孙子亨利·福特二世接手经营这家已濒临破产边缘的企业之后，该公司才略见起色。。更多的人是不知如何定位自己的角色，而是盲目按自己的行为行事，结果企业做不大，而后慢慢的死去。当企业做到一定程度时，如果发现自己的企业陷入困境或做不大，就需要分析，需要更新自己的过去以往的看法。除了思考，很重要的一方面，必须更新更新自己的已有的知识结构，更新自己已有的观念。这个时候，有必要去倾听一些高水准的理论和知识。苏定先生在自己的企业做到一定程度时，带领了4人去学习，去更新过去已有的知识。虽然老师不是很高的水准，但给他的启示和作用是很大的，例如，在拓东路的选地址就是按老师的理论和自己的经验有效结合的成功例子。