卓有成效的组织结构----联邦分权制（2）

沙鸥

三、联邦分权制的基本假设

    联邦分权制的提出是基于对人性的一些基本假设。

1、  经营者希望能自主释放活力；

2、  只要符合共同利益，人人有权用自已的方式来做事；

3、  认为人人有知情权，必须被善意对待，且能接受良好教育来诠释这个共同利益；

4、  个人宁愿被领导也不愿被管理。

    所以联邦分权制并不是简单地应用一种政治结构，它更象是一种生活方式。

四、联邦分权制的要点

1、  大与小。

    绝大部分企业都希望能做得又大又强。有一种极端的说法是未来越来越多的跨国企业将发展成对全球最有影响力的组织。这就是企业的“大”。“大”是企业追求的梦想，如何实现这个梦想呢？答案则是在“小”上，美好的“小”。通过联邦分权制的结构，将企业分成若干个小的事业部，是企业做大的前提。

    规模并不是企业大小的唯一标志，管理结构更能说明企业的大与小，特别是企业的高层管理结构。联邦分权制的结构主要是两部分，即：管理中心+事业部。管理中心也要尽量小，彼德斯甚至认为企业可以完全放弃公司的中心，把责任移交给小型的、个人化的事业部。管理中心大的缺点是官僚作风严重，效率低下。很多管理中心其实给企业创造的是负价值，它们占用了企业大量的资源，制造了一堆无效的工作。所以中心尽量小，一种虚拟的、“无”中心的组织结构或许不久的将来就会出现。

    从发展的规模来看，企业大概可以分为四个阶段。第一阶段是小企业。企业内部只有两层结构，但生产和职能部门已经需要一些区分，这个时候无所谓分权，也不需要采用联邦分权制；第二阶段叫中型企业，企业初具规模，高层管理者已经不能身兼数职，运营管理需要全职去做，这个时候已经可以采用联邦分权制了；第三阶段是大企业，大企业的运营管理靠一个人全职去做已经不可能了，这时需要团队去管理，企业的主要管理者只能在团队里面分管某一方面的工作，这个阶段的企业非常适合采用联邦分权制，企业主要负责人要把更多的精力放在权衡管理中心和相对独立的事业部之间的关系上；再往下发展就是超大型企业，这时只能采用联帮分权制，个人管理的宽度和深度是有限的，按职能分层管理的方式完全不适合超大型企业。

2、集权与分权

    很多人都想当然地要把企业建成中央集权的王国，他们认为集权才能加强对各分支机构和员工的控制，集权才体现个人的权威，或者认为集权才能提高效率。这是一种普遍存在的错误观念。总的说来，集权会导致官僚作风严重、效率低下、妨碍事物的推动，集权会创造更多的负价值。集中规划与控制的交易成本远超过其产生的贡献。

    对大部分企业来说，基层拥有的权力越大，对客户需求响应的速度就越快，企业才能发展得更好，企业存在的真正理由是创造客户。给基层充分的授权也是企业尊重和信任员工的表现，对发挥员工的能动性，增强员工的凝聚力是有好处的。

    当然授权也要考虑企业发展的不同阶段和员工是否拥有行使权力的足够能力，所以企业发展初期权力要相对集中，但分权是最终的目标。

    联邦分权制是一种相对民主的管理方式，各事业部拥有相当的经营自主权，可以更加灵活地应对客户的需求，基于前面对联邦分权制的一些假设，采用联邦分权制的结构可以很好地在集权和分权之间取得平衡，同时权力的授于和收回也更容易实现。

3、原则与妥协

    采用联邦分权制是为了让相对独立的事业部能充分发挥主观能动性，比较自由地去施展事业部带头人的才华，加快事业部的发展。需要注意的是独立是相对的，绝对的独立并不利于事业部的发展，比如说同一企业的几个事业部争夺同一个客户的单子就会增加很多内耗，对企业品牌也会造成伤害。所以联邦分权制需要在相对独立与集中控制之间取得平衡。既要考虑集中，又要考虑独立，这就是联邦分权制的妥协。

    妥协的第二层含义是：相互包容。要强调彼此合作、支持，而不要强调管理与控制。共事的基础最好建立相互尊重、共同兴趣和共同利益上，而不仅是建立在法律文件和严格控制上。所以妥协的结果应该是管理中心与事业部共享权力，同时相互给予一定的自主性。信任与共同目标是维系联邦分权制有效运营的必要条件。