“以人为本”已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被企业领导者所认可。但作为处于初创期或成长期的中国企业，销售额、市场占有率、利润等指标的确是企业能否生存的基础，企业领导自然对这些工作给予更多的关注。因此，在许多老总的日程表上，“重要”的人力资源工作往往只能排在市场、销售、研发等之后，即“重要”而不“主要”。可以肯定，销售额、市场占有率、利润等指标往往更多体现的是企业的短期效益和状况，但企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观和企业文化的建设、员工的能力、组织效能、管理体系的完善程度等。我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现破绽都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关。正如现代管理大师彼得"德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”中国民营企业“各领风骚三五年”的短寿现象，就是企业领导者忽视或轻视“人”的病根所在。药方之一就是使“重要”的人力资源工作成为“主要”的企业任务，尤其成为企业高层领导班子的主要责任。我国企业具有先天的人力资源管理不足，试想，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模。即使企业有一个人力资源管理专业人员，能够解决企业中所有的人力资源管理问题吗?这就要求我们的企业管理者努力提高人力资源管理水平，充分发挥人力资源的效用，系统地、符合实际地解决企业人力资源中的种种问题，重视人才，用好人才，从而在市场中获取竞争优势。一．建立自己的人才梯队中国古人造的“企”字，上人下止，人亡企止，没有人这个企业将会不再存在，可见员工与企业之间这种水乳交融的关系。中国的企业发展真正开始于上世纪80年代，对当时的企业来讲，资金才是企业发展最重要的因素，“人”被远远抛在后面；90年代中期，公司的关注重点发生了转移，技术开发能力成为新的焦点，一个公司是否有足够的新产品推入市场，变成了这个公司是否具有竞争优势的一个关键因素；再到后来，信息技术成了公司管理的新重点，如果一个公司有产品、能研发、有很好的业务流程及积极的公司战略，那么这个公司还需要用一系列信息化的技术来管理这些战略，来进行知识管理。进入新的世纪后，中国很多优秀的企业逐渐与发达国家的企业管理模式接轨，从资金、技术、信息、品牌的关注转移到对文化的重视上来，企业越来越重视人在操纵企业运作过程中的作用。企业与员工之间也开始建立起新型的合作关系，企业开始重视员工的利益诉求，了解企业的工作与员工素质的关联性，关注员工福利，提高员工工作积极性，通过各种企业文化活动、员工持股计划、员工大会等多种形式参与企业决策，让员工从心里感受到自己是企业的主人，不断激发员工工作积极性和创造力。在商场上，在激烈的市场竞争中，造成企业成功与失败的因素往往不只一个，它包括天时、地利、人和等等许多因素，但人才使用是关键一环。许多企业关键时刻因为用活了一个人而使企业萌发生机，扶摇直上。但也有的企业在关键位置用错了人，结果导致走下坡路，甚至破产。由此不难看出，选用人才同样也是商家们经营中不可忽视的大问题。企业经营者用才必先选才，选才的目的是为了更好地用才。选才就存在一个用什么标准、拿什么尺度来“量”才的问题。有远见卓识的企业经营者择人任事和决定属下的升迁时，都以一个人能做什么为基础，其中的问题不在于如何注意人的短处，而在于如何发挥人的长处。美国钢铁大王卡耐基有句名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。”这句话道出了现代企业管理的哲理——企业经营成败的关键在于使用人才，如果用人不正确，即使有好的决策也难以付诸实施；而如果用人正确，错误的决策也可以得到及时修正，从而避免重大的经济损失。一个企业靠的是产品，产品靠的是技术和管理，而技术和管理说到底靠的是优秀人才，企业只有在用好人才的基础上才能兴旺发达。常言道，人才难得，才干超群的人更是凤毛麟角。理查"柯乃洛说：“大多数人都喜欢解决较容易的问题，因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少。一旦你发现了一位善于‘解决大问题’的人，你可得抓住他，他可能就是一位未来的成功者。” 在用人方面，卡耐基曾注意了非常重要的一条，这就是：“只要是有才能的，就应该重用，用人之长，避人之短。”在卡耐基的奋斗中，他始终坚持这一原则，从而为自己争取了一次又一次的机会。有一个出身贫贱的青年成为卡耐基公司的职员，尽管他工作十分勤勉，也十分出色，但是那些出身高贵的部门经理常常看不起他，并时常向卡耐基大进谗言。卡耐基并没有一味偏听偏信，他经过亲自调查，发现这个青年相当出色，因此不顾其他人的反对，毅然提拔了这个青年。果然不出卡耐基所料，这个青年成为一个相当出色的管理人才。卡耐基就是这样，有才能者必重用，不在乎其他方面怎样，而且并不因为此人有弱点而不用。他发现了一个道理，就是某个人有一方面弱点，在另一方面肯定会比别人强。扬长避短，充分发挥一个人的长处，从而使他们更好地为自己的企业工作。同时，这部分人因为得到卡耐基的信任，势必会加倍地努力来证明他们的价值，也促进了卡耐基事业的发展。卡耐基的用人艺术，的确十分出众，也正是因为他出色的用人艺术，才使得他获得了职员们的普遍信任，拉拢了众多的客户，从而奠定了他成为亿万富翁的基础。用人之道，是一门很高深的学问，只有领悟其中真谛的人，才能真正地发挥每个人的所长，为自己服务，卡耐基的经验，也正好给我们说明了这些道理。在以人为本的现代社会，优秀员工能使劳动价值增值，从而增强企业的竞争力。员工的工作态度对企业的经营活动将会产生一系列的连锁反应，带动整个企业运行的活力，热情、敬业的员工工作态度为企业带来忠诚的客户和良好的信誉，所以优秀的企业往往能塑造出优秀的员工，同时不断吸引优秀的人才加盟；而优秀的员工又能不断为企业创造出超额的利润。人才的情况在变化，要允许人才流动，能上能下。此外，要使岗位能级要求略高于人才能级水平，这样才具有挑战性，催人奋进，最大限度地发挥人的潜能，促进人才的成长。关于大才小用的危害，著名管理学家理查"柯乃洛说过，“将小问题交给‘解决大问题’的人手里，比之将大问题交给‘解决小问题’的人手里还糟。将小问题交给‘解决大问题’的人物，他们必然厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还会离你而去，那就等于糟践人才。”关于庞统屈任耒阳县令后消极怠工的表现，诸葛亮解释得非常有道理：“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事。” 公司的人才状况直接决定着公司的未来发展，公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求公司必须有一个周密的人才梯队培训计划。　　公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类，对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项，并且有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，保证人才的培养，把他们塑造成一流人才。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。　　人才培训计划是企业人才梯队建设的基础，有了良好的人才梯队，企业就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。培养一个领导人需要漫长的时间，所以企业必须针对未来的需求来培养人才。首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。不少的企业单凭人事部门去承担起人才培养的重任，高层领导并不怎么关心，当公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。但一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但永远不会关上那扇人才之门。善于用人，是实施管理的关键性一环。但是“人固不易知，知人亦不易”。任何社会组织，在使用人才时，要做到量才任用，人尽其才，都不是一件很容易的事。慎用人才是企业的成功之道，只有选好人才，用好人才，管好人才，企业才能兴旺发达，这已为中外无数企业所证明。有时候，企业将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。一般来说选择什么样的人才最合适，可以参照下表进行： 类别用人标准资历与能力企业目标 近期目标具有脚踏实地、埋头苦干精神，果断、干练、有创见、能领会领导意图的人才中期目标具有一定战略眼光，既能透彻了解本地区、本单位的局部情况，又能看到周围地区的发展形势，有胆有识，敢想敢干的人才；远期目标立志高远、目光极大、具有较强宏观思维能力，能够预测客观事物的发展趋势，同时又具有坚韧不拔、百折不挠的精神，能够广泛团结群众的中青年人才企业经营环境小环境熟悉本地区、本单位的情况，具有一定专业知识和业务能力，在群众中享有较高声誉的人才中环境不仅熟悉本地区、本单位的情况，而且还了解与本地区、本单位有关的纵横系统的情况，具有较高专业知识和业务能力、善交际、能够在比较复杂的情况下独立处理问题的高智能人才大环境能够看清时代前进的方向，有强烈的事业心和责任感，熟悉国内外各个地区、各个层次的不同情况，具有很强的工作能力，懂外语、善交际，能够从容应付各种意想不到的复杂局面的杰出人才当然，企业经营者在选择人才使用上述标准时并不是一成不变的，遇到具体任务、特殊情况应该适事选人，最大限度地发挥人才的效益。对于关键的岗位，一定要选择工作经验丰富、技术熟练的人担当，否则将会酿成不良后果。现代企业管理中，选人用人的一个重要原则，就是能级、能质与岗位要求对应。实现因事择人，量才任用。衡量一个人才是否担当重托，不能戴着有色眼镜，也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间，精心设计了一套程序，用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出，在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后，要想做到量才适用，就应给予测试对象一个机会，看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题，从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法，这样做可以节省时间和资金。商界有一谚语：“死店活人开。”言下之意，做买卖的效益好坏在人才。所以，一个企业其经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，用好人才，让不同层次的人才在各自的岗位上发挥其特长，各尽其力，为企业创造更大的利润。