均衡管理——价值观、使命、愿景

                                  蒋泓峰

    在西方的企业管理从经验管理阶段演变到科学管理阶段以后，法律规范和制度就成为管理系统的必要组成部分。对于违反法律规范和制度的行为，适度的惩戒也变得合情合理。企业员工所犯的错误确实理应接受处罚的震慑。但是，对于处罚的过于强调必然带来许多消极影响，员工们可能群起反抗强调惩戒的规则，特别是当这些标准不切实际或者在设计时脱离了员工的参与时。事实上，许多员工都会将这种规则看作是管理层推卸责任的保险，即使管理者们在一个规章制度出台前，为了能确保员工共同遵守，也许谈到了相互信任，但是员工们往往将这些信息作为来自上级的警告信号，最终导致这些法律规则并不能成为解决企业管理出现的混乱局面。

    法律规范和制度的根本目的不是激励人们卓越的情操，它也并非规范行为、甚至优秀行为的指导原则。即便在最理想的情况下，法律规范和制度也不可能为人们带来对于道德的思考和承诺。正如美国联邦证券交易委员会的前任主席理查德·布里顿所指出的那样：“仅仅期待能够不被指控并不足以成为一套道德标准。”对于企业来说管理者首先要完善企业的信仰工程——价值观、使命、愿景，只有共同的信仰才能凝聚企业全体成员的力量，促成企业高效、持续地发展。

    闻名全球的那瓦护理公司的CEO约翰·福斯特在刚进到管理的核心层时就意识到，公司必须营造一个共同的参考体系和一种共同的语言将不同的集团团结在一起。所以他引入了咨询专家，与医疗人员、管理人员和消费者等不同团体进行了接见和座谈。根据座谈的结果，约翰·福斯特与其他几个高级领导共同起草了指导公司决策目标制定、基本政策和行为的根本原则和基本信念的简要声明。

    约翰·福斯特所制定的行为标准的行为规范与同行有所不同，突出地强调了企业的愿景、使命和核心价值观。它具有四个基本的支持信仰：尊重个人、服务于顾客、追求完美和对于高尚人格的承诺。公司的使命是满足患者的康复需求。关于在日常行为和公司规章制度的具体贯彻，每一条信仰都配有实例加以说明，比如如何鉴定服务的质量优劣。  

    为了支持新定义的信仰价值，公司引入了一系列组织结构和经营的变革。业务经理和医师获得了更大的决策权力，医师同时拥有更多的资金以确保医疗服务的高效性。新的管理层也开始包括各类医护人员，在招聘新人的时候，公司更加强调康复服务背景，从而加强了公司对于医疗服务的新的承诺。

    那瓦护理引入的信仰工程符合公司员工的不同反应，包括冷眼旁观和热心支持者。一开始，有的员工认为关于价值观的讨论“不过是毫无结果的无用功”，他们不知道这样的努力有什么作用。但是随着时间的流逝，公司的管理层能够越来越熟练地对信仰声明加以解释，并将它作为指导原则。   

    新的信仰工程也帮助那瓦护理公司解决了最为严重的问题：医疗服务行业的跳槽率。比如，当一个顾客怂恿拉拢公司一名出色的员工跳槽时，经理们一时想以牙还牙，但是在思索了公司的信仰之后，他们最终放弃这样的想法。在1990年公司的离职率为57％，到2003年，离职率降到27％，到2006年那瓦护理的离职率还不到12%。很多以前离开公司的员工又陆续重返公司。真正吸引这些员工做出重归决定的就是公司所推行的新的信仰。

    在美国，为了刺激经济发展，布什总统上台后提出了一揽子减税计划，其中包括10年内废除遗产税。这对美国有钱人应该是十分有利的。但有意思的是，很多美国富翁，包括金融大鳄索罗斯、著名投资家巴菲特、金融巨头洛克菲勒以及世界首富比尔·盖茨等对政府此举并不感恩戴德。2001年2月，120位最有钱的企业巨头竟然主动上书国会请愿，要求继续征收遗产税。巴菲特在接受《时代》周刊采访时说，取消遗产税将是严重错误，“这与我们的信仰背道而驰，也让我们的愿景因此而模糊。”

2000年1月，比尔·盖茨和妻子默林达创办盖茨基金会从事慈善事业，至今为止盖茨共将自己60％的资产共计256亿美元捐给了慈善事业，并立下遗嘱，去世后将把自己98％财产捐给盖茨基金会。

2006年6月，巴菲特将85％的身价，约370亿美元捐给5家慈善基金，其中绝大部分捐给了盖茨基金会。

美国的企业人之所以这样做，有的是为了自己的名声和形象，有的是出于责任，但更多的是出于一种信仰。

　　威塞里尔协会(WAI)是一家为汽车行业提供电子部件的私人供应商。威塞里尔协会既没有一套传统的行为准则，也没有任何关于信仰的声明。但是，威塞里尔协会拥有“质量担保手册”，它是思想方针、行为指导、技术手册和企业简介的一个统一体，记录了公司对于正直人格的承诺以及关于正确行为的指导原则。

    WAI的首席执行官马里·波德认为，自己的主要职责是确保公司359名员工行为的正确性，并努力寻求任何可能为社会贡献力量的机遇。她将业务经营中“技术型”的部分工作——市场销售、财务、人事工作，交由公司的其他成员负责。公司明确反对将道德伦理与个人利益割裂开来的传统界限。相反，他们所定义的正确行为既符合逻辑，又符合道义标准。经理们教育员工在制定决策时，既要考虑公司和个人利益，也要考虑供应商、顾客以及社会的需求。

    WAI对于经营的思考方式也独一无二。公司的一名员工解释说：“我们并非在与任何人竞争，我们只是尽自己的可能去服务客户。”事实上，有时当无法完成定单时，公司的销售人员会向客户推荐其他的竞争对手。公司从来不使用销售比赛等来激励员工的个人工作表现，也不通过销售数字来判断竞争状况。事实上，公司关注的中心在于团队工作和服务于顾客。经理们要向所有新的员工介绍说，绝对的诚实、礼貌以及尊重他人是公司业务程序的标准。

    一名WAI的员工回忆道，当公司第一次告诉她绝对不能扯谎时，她显得非常惊讶并反问：“你是什么意思?不能欺骗?我是一个采购员，我要靠欺骗为生!”现在，她已经懂得这样的措施能够带来健康的商业观念。

WAI因为信誉良好而出名，虽然还是一个年轻的企业，WAI的销售数字不断增长，在该行业中实现了奇迹。仅用20年时间，从最初的不到100万美元发展到2006年的7.48亿美元，被人们视为业界的暴发户。不仅如此，WAI将一个回扣、贿赂之风盛行的行业变得井井有条。

     相对于WAI的同行，WAI的作法也许举步维艰。WAI是一个最初由34个怀抱共同信仰的人组建的小公司。从创建开始，共同的信仰自然地与企业融为一体。这些信仰在企业文化以及日常运营体制中已根深蒂固。在判定个人能力以及是否胜任工作岗位时，信仰、道德和工作技巧是同样重要的评价标准。如今，WAI的高层领导依然把如何坚持企业的信仰作为发展壮大和进人海外市场所面对的挑战。

   眼下中国的企业流行着这样一句话“做小企业靠才，做大企业靠德”。企业家的信仰在很大程度上决定着企业是否能做大做久。换句话说，公司的愿景、使命和核心价值观决定着企业未来的发展状况（作者博客：hfabc8000.blog.sohu.com）。