近年来，流程再造(business process Re-engineering，BPR)、流程优化成为医院管理的热点话题。流程再造就是指医院围绕病人的需求，针对医院一般医疗管理顺序的重新认识、改变观念、分析利弊，重新整合各种资源，从顾客、竞争、变化的顺应性上对服务流程、组织管理经营、文化等进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用质量、成本、服务、速度等业绩来衡量的显著成就。如何在管理规范化和运营效率之间达成平衡，是流程再造的重要目标。医院只有在高效、快速反应和把握顾客群体基础上才能保持核心竞争力领先。
    1993年，美国麻省理工学院迈克·哈默（M·Hammer）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（J·Champy）合著《再造企业》一书，第一次明确提出流程再造的概念，并将其定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底变革，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”。简单地说，就是为了能够适应新的竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的营运模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式流程。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，并得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
    2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式面临划时代的变化，企业面临“3Ｃ”的严峻挑战。顾客（Customer）：买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方；竞争（Competition）：技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化；变化（Change）：市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”。面对3Ｃ挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。流程再造理论就是在这种时代背景下产生。
    实施流程再造，首先要根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图，并对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题；其次，群策群力、集思广益、设计新的流程改进方案，并从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性方案；再次，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的流程再造方案；最后，精心组织，谨慎推进，对流程再造方案不断改进和持续改善，以适应新形势的需要。
    在医院实施流程改造，医院经营者应把医院服务流程的优化作为一个重要的课题，放到医院经营管理的议事日程上，列入医院的工作计划中。在确定医院服务流程优化计划时，可以先来回答“5W”（What、Why、Where、When、Who、How）。结合企业流程再造的步骤，我们可以设置医院流程再造的具体步骤，一是将医院管理人员由专业人员管理转化为职业经理人管理，或者对现有管理人员进行系统培训，使他们转变管理理念和思维，这是最为关键的步骤。二是了解医院目前病人的诊疗流程，并绘制成诊疗流程图。这张流程图还应当包括医院后勤支持系统，如病人的运送、药品等医疗物品的运输等内容；三是确定流程优化目标，主要包括：提高服务满意度，缩短服务流程循环周期，减少病人等待时间，降低服务成本，提升医院的经济效益等，并给予量化；四是确定流程优化组织机构的人员和实施整合的方法；五是建立目前医疗流程模型并对其进行诊断分析，找出流程的“瓶颈”，按照轻重缓急原则进行排序；六是确定解决方法，设计出新的流程并进行模拟运行；七是根据重组目标，持续修正改进新的流程并加以实施。
    在上个月我发的博文《医院管理工具：六西格玛法》中提到“六西格玛管理是通过定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)的动态加速变革流程，以数据为依据，消除造成缺陷的环节，进行产品质量和服务质量的持续改进。” 作为六西格玛管理基础技术核心的DMAIC 模型与流程改造的七个步骤其实是一致的。定义指确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；测量指通过对现有过程的测量，确定现有过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性做出评价；分析指通过数据分析确定过程的关键影响因素；改进指寻找优化过程输出并且消除或者减少影响的方案，使过程缺陷、变异、波动降低；控制指使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。
    在确定流程的“瓶颈”或分析确定过程的关键影响因素方面。必须寻找关键环节作为突破口。这个关键环节就是在整个流程优化中必须优先解决的子流程。这些关键环节主要包括：与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、入出院流程等；不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程，如后勤仓储物流支持系统。
    医院流程再造、优化在医疗、护理、后勤、行政的应用很广泛，根据相关应用案例，发表的学术文献也很多。不过，大部分应用仅停留在“业务流程的改造”的流程改造表面含义上，而未能真正实现“重新设计企业的经营、管理及运营方式流程”。随着行政主管部门在医院管理评价指南中对流程优化的要求与民间医院管理咨询团体对医院流程再造理念的推广，越来越多的医院经营者、管理者已经注意到并着手开展医院流程再造、优化工作。