“金立的渠道模式，康佳学过了，但是没有成功；还有的正在学，也未见得就能学得好。”一位手机渠道圈人士告诉《中国电子报》记者。据悉，一家排名前列的国内手机企业目前正通过自残式的“割肉疗法”，进行停库整顿，准备清掉现有库存后纳入总代理制。
“现在别的公司想学我们的很多制度，尤其是销售政策，但很可能会失败。”刘立荣也这样表示，“我们和代理商大概有十年左右的感情，一起做手机也有五六年的合作经历，代理商与我们有坚实的基础。其他照搬我们模式的企业很难做到这种基础，它们的合作伙伴一直在变动。”
据悉，金立的渠道模式和大部分合作伙伴自2002年金立做手机开始就没有变过，有部分地区还是刘立荣从金正时代就开始的代理商，金立渠道体系的凝聚力非常强。记者从侧面了解到，个别金立的渠道代理商甚至也是金立通信的董事会成员，金立做得好，他们不仅获得作为渠道商的那部分利润，同时也获得作为投资人的那部分，可以说，从企业组织架构的源头上，就没有余地让渠道商失败。在金立渠道模式上别人不能照搬的，是这样一张一荣俱荣、一损俱损的独特的利益网。
同时，金立的渠道网络也是一张情感的网络。“我们代理商中还有一种是公司内部人出去创业的。在公司做了一段时间后，拉出一支队伍。”刘立荣告诉记者。据悉，现在在各地做金立代理商总经理的，从金立公司出去的有十几个。看上去干的都是销售金立手机的活，实际上已经从职业经理人跨越到自己创业，这不仅为创建有凝聚力的团队奠定了基础，对员工发展而言，也提供了一个继续为公司效力而自身又得到大提升极佳机会。
更让记者诧异的是，金立公司也不排除从代理商中抽调干将回总部做事。今年三月金立内部便发生过这样一起调任案例：此前一直担任金立销售管理部总监的刘孝锋调任做了云南省的总代理，而新上任的总监胡宇峰则是金立河南代理商的总经理。
这就是金立这张销售网络的奇特地方：两个完全独立的合作伙伴公司，却能做到总经理职位的相互调动，公司对各代理商的话语权不亚于总部之于分公司。金立的渠道体系就像是“明算账”的“亲兄弟”，偷不走砍不断的恐怕就是那种血缘关系了。
当然，这种完全代理体制的弊病也非常明显。欧阳胜海在今年年初出版的专著《手机分销与经营之道》一书里写道：完全省代的最大缺点在于，制造商没有参与具体的市场运作，因此厂商对市场的掌控力度很弱，这意味着分销商日常经营的好坏直接影响产品在当地市场的销售。……分销商看重的是短期利益而非长久发展，因此一旦品牌发展受阻，分销商出现危机，当地市场有可能立即崩溃。
当然，由于金立部分分销商即为金立股东，似乎能在一定程度上规避欧阳胜海的担忧。不过，欧阳在接受《中国电子报》记者采访时仍认为：“金立的这种紧密联盟关系对发展初期的金立而言意义重大，但当金立发展到一定阶段后，依靠‘裙带关系’建立的分销体制迟早会暴露出效率不高的缺陷。”他的意思，金立目前的渠道体系适合企业由小做大，但在企业面临由大到更大的过程中，就会产生问题。“基于这种‘裙带关系’的企业，由于牵扯太多的利益，在做大的过程中很难从根本上纳入其他各种优化渠道的措施。”他说。以诺基亚、摩托罗拉为标杆，他们对其各级渠道体系，无不具有生杀予夺的大权。而当刘立荣因扩张之需纳入其他模式时，可能因为涉足到“发家弟兄”的利益而难以实施。
纵观金立的渠道体系，它已经经历了一次买断制冲击，并化险为夷；正经历着直供制的磨合，目前看来也还算平稳；当为了铺量再来一次或多次更广范围内的直销机型时，其渠道能否依然坚挺？即便极强凝聚力的金立渠道体系，“渠道消耗”的隐忧依然存在。
事实上，手机行业尚没有一个能管永久的渠道模式，任何制度都可能会有漏洞，真正考验的是企业的管理水平。