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整合和做活——解读金立走强之因
(2007-07-26 15:13:54)“研发、渠道和产品品质，这是媒体最关注国产手机的三个地方，产业内也很重视。但是我认为，手机企业更重要的是经营创新，这才是国产手机的生存发展之道。”今年1月23日，金立通信董事长刘立荣在深圳一次国产手机论坛上的这一席话给本报记者留下了深刻的印象。
刘立荣当时解释说“这并不是说手机的品质、自主研发和渠道整合不重要，而是我认为，这些工作都是手机企业的基础工作，是创新经营模式的根基，好比汽车车轮、发动机和车身，而经营模式创新则正如驾驶员，好驾驶员驾好车，才能成就赛车冠军。”
时隔半年，金立手机已经是国产手机中赢利能力最好的一家：其手机1126元的均价仅比诺基亚少4元，比位列第二的国产品牌高200多元；它以每月40万部的实销量引来国产同行的艳羡；它拥有广受称道的高忠诚度的渠道体系，日前某知名国内手机品牌甚至进行停库整顿，打算纳入其渠道模式……
金立真那么成功么？它是否会是快速发展的手机产业又一只能一现的昙花？金立模式能给国产手机带来什么？在《中国电子报》启动国产手机案例解读系列报道时，平时鲜与媒体探讨产业问题的刘立荣接受了《中国电子报》记者的独家采访。他向记者揭开的，是金立初获成功的面纱，而引起记者进一步思考的，却是国产手机能否成就几家长久企业的老话题。
目前看来，金立确实是国产品牌“正规军”中少数几家“过得好”的企业之一。在《中国电子报》启动“2007国产手机半程英雄盘点”时，中国移动通信联合会、赛诺、GFK、赛迪顾问，还有很多活跃在手机设计、手机芯片、手机渠道领域的专家不约而同向记者推荐了金立。而事实上，随着刘德华代言的“金立手机，金品质、立天下”的广告在湖南卫视、央视等频道的连番投放，金立手机也开始为大众所知。
深圳市金立通信设备有限公司成立于2002年8月，投资方是近10位看好手机产业的人士，以渠道领域为主，其中的大多数后来成为金立在某些省市的代理商。当然，担当“驾驶员”的是1994年毕业于中南大学的刘立荣。
刘立荣，1996年进入中山小霸王电子科技公司，1997年参与创办金正数码公司，后任副总经理，2001年离开金正，2002年牵头创办金立通信。有传闻说，金立的取名一字来源于老东家金正，一字来源于刘立荣的名字，成就了如今刘德华口中“金品质、立天下”的新一代国产手机中坚力量。
事实上，金立今天的品牌口号也是演变而来的——从最开始的“实用为本，科技致胜”，到后来的“手机研发先锋”，再到今天的“金品质、立天下”，这恰好可以代表其经营思路的发展历程，亦即刘立荣口中的“经营创新”。
2002年的金立通信照例拿不到手机牌照，贴牌是进入这一领域的惯用手段，金立借牌“天时达”，从2003年开始有少量产品进入市场。那时的国产手机行业正处于“半壁江山”的发展颠峰，但同时产业界陷入“国产手机没自主研发，缺乏核心竞争力”的不自信之中，记者记得当初几乎所有评述国产手机的报道中，最后总会落到“没有核心研发能力”的警示。在这样的情况下，最初就定位为“以实用的、带一定创新的手机产品立足市场”的金立通信将品牌口号变为“手机研发先锋”，同时也进一步注重研发，成立了金立研发院、上海研发公司等单位。
2005年5月，错过了第一批手机核准的金立通信在经历了进退维谷的艰难处境后终于取得手机牌照，以700万部的年产能居于所有新获核准企业之首，布局两年的刘立荣准备大干一场。2004年，金立斥资千万签约刘德华，5月中旬，由冯小刚执导、刘德华主演的金立广告片开拍，时值国产手机份额急剧下滑，国产品牌公信度大大流失之时，金立针对被称为国产手机“滑铁卢”的质量之痛提出“金品质、立天下”的口号，并沿用至今。其实，口号只是树立品牌形象和企业文化的一个手段，在刘立荣心中，最初“实用为本，科技致胜”的基本方针并没有改变。
2005年下半年，金立手机销量超过100万部，12月旺季单月销量接近30万部以上，从公司内部统计，进入国产手机前四甲。2006年，金立完成目标年销售300万部，利润超过2个亿。2007年，金立立下销量超过500万部的目标，利润目标2～3亿间，刘立荣告诉《中国电子报》记者，上半年月均销量在40万部以上，可较轻松完成全年500万部目标，而金立的目标是明年销量超过800万部，成为国产手机第一名。
成立五年，贴牌半程、获牌半程，金立小立。
“金立的代理体系是金立品牌发展的核心动力之一，是行业里唯一的，是金立的特色。代理商在金立的核心地位是不容动摇的，维护金立代理商队伍的核心地位就是维护金立品牌的发展。”这是刘立荣说得最多的一句话之一。他接受《中国电子报》记者独家采访的时间，正是今年度金立通信第二次代理商大会空隙，按照惯例，这样的大会一年要开三次。
渠道历来是手机产业发展的关键，产业界也已经把手机渠道发挥到分销、直供、FD、分公司、子公司等多种模式，刘立荣对渠道模式的革新是将娃哈哈的总代理模式（或称完全代理制）引入到手机行业：以省为单位在全国每个省级市场设立一个金立的完全代理商，该代理企业是独立的法人主体，完全按照独立公司运作，但同时只对金立一家手机企业负责，不代理其他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销商和零售终端。
通过总代理模式建立起金立与代理商的战略合作同盟关系，一方面可以减少金立公司的销售经营成本，二方面由厂家与代理商共担市场风险的机制也利于代理商发挥积极性。
“我们代理商都是自主核算，带来的好处是经营决策链大大缩短，适应手机作为快速消费品的变化快的特点。同时，与那些分公司制度的企业相比，能避免无谓的开销。”金立在北京的代理商、北京超越永鑫商贸有限公司总经理余启和向《中国电子报》记者表示。
拓展市场需要花钱，而花钱则很难衡量怎样才算花到最适当的度，更何况在与当地各类经销商接洽中，难免出现一些灰色操作空间。而当从资金到运营由代理商全盘自己负责后，交易关系立即变得单纯透明。“别的（分公司制）企业要花200万费用办的事，到我这里120万就能办到。不必要的花销可以杜绝。”余启和表示。这也是为什么很多企业在实施了分公司模式之后，要想效仿金立模式的原因。
事实上，只要做过渠道的人都能想到这种完全总代理制有其天生的弊病，即“企业好时团聚一堂，企业经营状况不好时立即散开”，代理商企业都是以利益最大化为目的的。“渠道对金立的忠诚度很高，短时间不太会出问题。”手机观察家欧阳胜海向《中国电子报》记者表示。
“现在大家都在学金立的渠道，但不是谁都能学会的，我们是有秘诀的。”刘立荣用惯用的低沉语气对记者说这话，得益之情溢于言表。
其实，就记者观察，刘立荣的秘诀无非一个“变”字，亦即文章开头所言“经营创新”。
经营创新，在记者看来刘立荣的创新秘诀是不断引入竞争因素，以内变应外变，先于外界竞争压力内部自行加压，迫使各环节在竞争压力和成功动力双重砝码下做得更好。“我这个人的特点是比较懒，所以就得让他们多做点。”刘立荣的这句话提醒记者，这是一个爱下围棋的企业家，他的管理方式是思考，后运筹于帷幄之中。
记者获悉，即便是“镇宅之宝”的完全代理制，在金立五年发展历史上也有多次变动。
取消价保。价保即价格保护，是指由于市场竞争的原因致使产品价格下跌，厂商承诺在一定期限内对未售完库存造成的损失给予一定额度的经济补偿。这种价保制度再辅以企业直接建省分公司与区域渠道进行配合的模式，刘立荣称之为“保姆式销售”。
“金立一开始也是保姆式的销售，产品从生产到卖给消费者，厂家承担全程服务，没卖出去的产品负责回收，还要考虑调价补差。这种保姆式的服务留给企业的是压力，留给经销商的不是动力是惰性，导致整个产业链失去活力和竞争力。”刘立荣说。2004年下半年，刘立荣决定取消被称为代理商“护身符”的价保制度，改为买断制，厂家只负责下货，代理商买走手机后，自行经营，自负盈亏。
“我们给予经销商更多的能动性，或者说给予经销商更多的压力。如果接受了这个压力，他就希望接受的是厂家非常优良的资源和产品，否则他就要亏损。”刘立荣表示。
确立直供制。就在余启和们适应了一年多，开始熟悉市场规律和人脉后，2005年9月，刘立荣又引入了一个看似直接冲击代理商利益的举措——成立大客户部，从公司层面直接为迪信通、协亨等全国大连锁供货，这实际上等于拦截了代理商在当地迪信通、协亨等店面的一条销路，是对代理体系的又一次考验。刘立荣请来先后在康佳通信担任×××、在南方高科担任××的王宝森出任公司副总裁，主管大客户工作，在其下，又有驻地客户经理与地方连锁直接接洽。“在公司开始选择直供部分大客户以来，我们大部分代理商都认为公司抢了代理商的饭碗，大客户的量上来了，总代理的量就必然会下去。”王宝森在今年春季的代理商会议上表示。
为缓解代理商情绪，金立采用了挑选一定机型与协亨、迪信通两家大客户合作的普遍模式。2006年，金立大客户部直供机型占协亨、迪信通的3.7%，是迪信通2005年所销金立手机都倍，而代理商机型也做到了2倍增长。这正如刘立荣一直劝慰代理商的：面对新事务的出现，代理商不能一味地徘徊、抱怨、对立，要放眼观世界，埋头打江山，在公司新政策的指引下，顺应变化发挥得更好。2006年，金立大客户部销量占金立总销量的8.8%，今年，金立将大客户部的范围拓展到包括苏宁、国美在内的全国性综合类卖场和AA级地方性专业连锁卖场（如深圳恒波）。
此外，在电视购物走红的形势下，金立也采纳了电视购物的方式，并要求每个代理商区域至少跟一家电视购物公司合作。
“营销体系是这样的，公司实力越强，市场地位越高，他的市场地位、赢利能力、忠诚度越高。你做得越高，他越有信心，越愿意跟着你走。我们的渠道模式逼着企业往上走，同时，企业也在逼着渠道往好了走。”刘立荣表示。
2006年年初，金立在公司运营上纳入了至关重要的“利润中心经营” 模式。“光讲规模是不行的，获取利润才是维持公司发展的要点，成立利润中心是维持金立公司发展最重要的一项措施。”刘立荣表示。
按照刘立荣的思路，“利润中心”是这样分配的：传统的手机作为公司主营业务，完成利润指标的75％；凭借公司的自主研发实力，成立设计公司，将其作为赢利的另外一个支柱；成立副品牌运作中心，即拿一个产品出来，建立独立营销队伍，实现自负盈亏。
这样做的目的很明确：给自负盈亏的单位以压力，就像当初渠道取消价保一样；同时给原有的手机体系（包括研发）以竞争压力，就像纳入大客户部一样。“成立副品牌运作中心，副品牌的做用是催化剂和调和剂，副品牌所操作的区域由代理商决定的，不是由公司决定：如果代理商所在区域完成公司的任务量低于85％，副品牌就要进入其区域，并且要由新的经销商来操作。”刘立荣表示。说白了，副品牌是保持代理商竞争力的手段
现在看来，刘立荣对金立的布局已经非常明确：在金立公司的主营手机业务两侧，一边是2006年下半年旗下宇康公司推出的“语音王”系列产品，现在“语音王”已从产品系列发展到子品牌系列，刘立荣下一步打算把“语音王”做成金立的一个高端子品牌；另一边是2006年金立引进的深圳志远信达数码科技有限公司，由志远信达开展“志远”系列手机的市场运作和营销工作。从外界看来，所销都是“金立”手机，实际上内部十分清楚哪些属于谁的销量，不仅可以形成内部的竞争，在利好形势下也可以相互带动，整体提升金立品牌。
此外，在研发上金立也纳入了这种模块化运作方式。现在，金立旗下有金立除金立研发院外，旗下还有位于深圳的隆宇世纪和位于上海的鼎为两家参股或控股的手机设计公司。该两家公司既向金立提供方案，也可以给其他竞争品牌提供方案，同样，金立既可以选择这购买这两家公司的方案，也可以选择其他设计公司的方案，例如龙旗等企业就还是金立的合作伙伴。这样的模式，依然秉承了金立经营文化中“给予机会也给予压力”的宗旨，而刘立荣是化整为零的资源整合者。
“我们在产业链中扮演的是整合资源的角色，金立让各地的经销商获得更多的销售资源，自己的销售管理人员却不到40人，创造了每月40多万部的销量。”刘立荣告诉《中国电子报》记者。“刘总的资源整合能力太强了，不仅是渠道，还包括上游供应链和生产环节，这是我们不得不佩服的。”余启和表示。
围棋中有个术语叫“做活”，把棋盘上每一有机会地都做活，整盘棋也就活了。记者相信，刘立荣的经营理念中，“如何做活”是主旋律。
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