去年的今日，很多企业还沉浸在北京奥运会的成功喜悦之中，很多决策者还把沿海企业的经营困难视作"千里之外"的事情。同样，今年的今天，很多企业在沉浸于国际金融危机的恐慌之中，很多所谓的专家还在纸上谈兵如何应对金融危机。殊不知，金融危机的寒意正在退去，复苏的脚步正在来临，工业经济正在企稳回升。

  我们大声呼喊：别在争论金融危机了，它即将成为过去时；到了考虑后危机对策的时候了，它即将成为现在时。

  从“去库存化”到“去产能化”，从“找老外”到“找老农”，从“现金为王”到“资源为王”，从“扩大内需”到“技术改造”，为了应对金融危机，我们做了很多宏观层面的事情。确保现金流、减员增效、加强管理、销售导向，为了保持生存的耐力，我们的企业做了大量的微观工作。危机过后，我们不是简单地回到危机之前。每一次病愈，身体就会平添一些免疫力，但病毒也会升级。所以，在积极应对金融危机的时候，我们还要着手考虑后危机时代的对策。而这两个时段不是截然分开的，对策也不应该是截然两样的，要有一定的延续性。

  在我看来，以下几个方面需要尽快提上日程：

  一、人才发展计划。在危机之初，我就说过，不要轻易裁员。裁员是最笨、最无奈的办法。好象某位管理学家说过，如果一个企业家不敢裁员，他是危险的；如果某个企业家热衷裁员，他和他的企业会很快完蛋的。我没这么理论高度，只是觉得“通过裁员，报社确实有了利润，但团队没了，报社没了，利润还能长久吗？”在走出金融危机的过程中，人才更为重要。制定人才发展计划，已经成为后危机策略的重要组成部分。

   二、业务延伸计划。我非常不认同“转型”这个词，而宁愿接受“延伸”这个次。“转型”是对历史的否定，而“延伸”则是对历史的传承。前者是“从头再来”，后者是“调整创新”。企业家都认同“企业经营是持续的”，但很多企业家言必谈“转型”，甚至还有“一朝天子一朝臣”、“一个领导一套做法”的现象。这其实都是不懂企业发展基本规律，都是不负责任的态度。在金融危机过程中，我们不论遭遇了多大的困难，团队走了多少弯路，它都有可总结、可继承的东西。差的改正提高，好的发扬广大，这就是延伸，这就是提高。不要幻想“一穷二白”基础上建世界500强企业。

   三、管理提升计划。为了应对金融危机，我们也许采取了一些非常规的管理办法。最常见的就是非人性地控制成本，非实事求是地追求利润。在后危机时代，这样的“精细”管理最好结束，取而代之的是人性化的管理。我不认为西方定量管理、把人看成经济动物的理论是圣经，就象不相信西医治百病一样。我们还是用点传统文化、系统地提升管理为好。也就是说，应对危机这样的“应急”，我们可以多吃点西药；长期发展，做百年老店，最好好事吃“中药”。

  事事提前规划，不要老做追随着，特别是别做“东施效颦”式的管理模仿，这就是后危机策略的要义所在。