自1911年创立以来，惠而浦走过了近百年历史。在中国，业已经历了10余年的探索，在中国设厂，开展并购，建研发中心和采购中心，建立渠道等等，这一切与它的同胞IBM、HP、INTEL、DELL、GE等基本类似，但目前中国市场的影响力远不如这几个兄弟。

  一年前，以财务出身、以品牌擅长，曾在宝洁工作过14年的Ian Lee掌管惠而浦中国区的业务。随后，Ian Lee就出现在国美主办的家电论坛上，这是我第一次见到Ian。第二次见面，也就是昨天了——陪同我们的记者采访了Ian。说是陪同，一点不假，无论是基础电子还是家电我是十足的外行，所好的是，对家电我还能看点“热闹”。所以，在我们的记者频频发问的时候，我的思路早跑到很远的地方去了。正是因为跑得远，所以我也就记住了很少的一部分。

   一是，Ian对国家宏观政策有深刻的洞察力和通透性，能够转化为企业产品设计和营销理念。比如惠而浦推出的超薄滚筒洗衣机，据Ian介绍，就是因为关注到中央对民生、对住房问题的关注，其中最重要的一点是扶植90平米以下下户型。为了为消费者提供节省空间又能够享受到卓越品质的洗衣机，惠而浦就专门为中国消费者设计了符合国家政策要求的系列产品。

  二是，Ian对重大问题事必躬亲，用自己的行动带领同事朝着即定目标努力。在采访过程中，我们的谈话被Ian的电话打断过几次。根据我的“窃听”，一个是叮嘱某位同时与苏宁做好沟通，一定要有高品位合作。一个可能是国美打来的，商量做与品牌定位相符的合作。这些具体的事情完全可以由部下来做，但Ian的亲历亲为可以增强同事转型的信心和决心，可以承担起转型中的磨难和挫折。

  三是，谈到惠而浦的目标，Ian只是强调应该得到与它品牌相符的市场份额，并没有提出具体的数字。更重要的是，他的理想是：十年、二十年甚至100年之后，国人在选择洗衣机等白电产品时，能够选择惠而浦。做企业的应该知道，完成一个定量的指标相比赢得企业的持续发展要容易多了。也就是说，提出3-5年的经营指标并去实现它，并不是难事。难就难到很多企业管理者认识不到“企业经营是一种持续行为”，所以也就无法去为十年、二十年甚至100年后的发展奠定基础。能为企业考虑10年，能为员工考虑20年的人，肯定有希望。

  从这三个方面来说，我们对Ian充满信心，对惠而浦拭目以待。

  然而，有以下几个方面，不敢苟同。

  在Ian看来，法式对开门冰箱是1967年的技术，而我们的一个企业还在以此做推广。其实我们知道，早在1990年前后，我们的第一代电视机企业就在研究下一代数字电视，但结果如何呢？还有，飞利浦早在60-70年代就研究出数码相机技术，而这个市场最终却没给它留空间。同样，我们有理由相信“起个大早，赶个晚集”的事情还会发生。

  此外，惠而浦来到中国，“没踩准点”的具体例子就是把三、四级市场作为重点。失败后，惠而浦又转向中心城市，与国美、苏宁加强了合作。正在此时，同样是熟谙国家宏观政策的Ian也发现，国家财政对家电下乡给予补贴。Ian认为，第一波采购应该没有惠而浦的机会。但2-3年后，当农村开始换机时，惠而浦的中高端将有机会。我要说的是，可能农村市场要比Ian估计的乐观一些。