通用电气(GE)是当之无愧的多元化楷模，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料……如今GE的数码相机在日本和美国市场已经获得较好的销量。

  然而，GE的多元化模式吸引中国企业的同时，又害了很多中国企业。三九集团危机重重，赵新先黯然谢幕；托普“王国”分崩离析，宋如华背井离乡；德隆曾四面楚歌，财务黑洞让世人不齿……

  原因何在？

  我们幼稚地将GE多元化成功理解为资本的成功，或者交产业与金融结合的成功。连我本人一个小兵弹子，曾经给领导写稿子的时候就卖弄过“产品市场与资本市场并重”。

  在今年的CES展上，我有幸见到了一位GE的员工，而且是多元化过来的员工。据他讲，GE的多元化是“输出品牌和严格的质量管理”。

   我恍然大悟，GE的多元化不是靠花钱买来的，不是并购、参股、投资。而是经过严格考察论证后，准许某项业务使用GE品牌，并从中收取佣金。但是，GE不是出租品牌，而是有严格的质量、品质管理，以期所有产品和业务符合GE的品牌属性。

  这样的多元化当然是只赚不赔了。不用花资金，不用担管理的风险，只管管好质量，收取佣金就行了。

   如今，我们的企业品牌不够强，内力不够深，产品质量不过硬，经营诚信不到位，想靠投机取巧实现多元化，必死无疑了。

  无论多元化还是专注化,质量都是生命所在,诚信都是生存之本,品牌则是质量和诚信的一种符号.