通信产业经济的有关规则

四、竞争策略

  竞争策略是基于对企业战略的理解而制定的，现在最为流行的莫过于蓝海与红海战略，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略是基于新经济理论，我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

  目前的移动通信行业是一片红海，3G牌照发放之后呢？如果只发一张牌照，一家运营，蓝海形成的较为容易，但是当每家都运营3G后，可想而知，一齐进入红海，那么针对红海的竞争策略是什么呢？对于任何行业来说，不外乎三个方面，一是成本领先策略，二是差异化策略，三是集中化策略，三种策略只要运用得当，也会象星巴克一样在原有的红海中开辟蓝海。

1、成本领先策略

  在移动通信行业，由于高固定成本，低边际成本，所以在市场启动阶段，对于任何一个单个用户来说，成本领先策略不易表现不出来，只有在规模化效应起来后，企业之间的成本差距就出来了，以目前的移动和联通来看，在联通刚进入市场时，以话费便宜作为优势，不知情的人士还以为联通的成本低，移动在联通市场启动阶段，一直是不得已降低话费，随着市场的不断深化，直到有一天，联通已经不再通过大规模降价来发展用户了。通信行业有个特点是规模经济性，新进入的市场挑战者必须通过低价来占领部分市场，而垄断者如果和市场挑战者一样大幅度降价，将会导致收入大幅下滑，因为市场上垄断者的用户占绝大多数，但当新进入者市场占有率接近25%时（只有两个竞争者的前提下），这时一般增长出现了乏力，原因在于垄断者已经勇敢的接受了降价挑战，在双方的固定成本相差无几的情况下，垄断者由于用户群大，所以单个的用户成本小，同时垄断者降价不仅能发展新用户，同时也能从竞争者市场中挖来用户，而市场挑战者由于不断的降价，同时垄断者已经完全接受了降价挑战，对于市场挑战者来说，发展用户的力度已大不如前，市场价位可能接近于平均成本，降价空间已经很小，所以选择了不再大规模降价，在这种情况下，市场向着有利于垄断者的形势发展，垄断者这时如果主动挑起价格战，这个市场将进入更加垄断的状况。通过上述分析我们可以看出中国移动目前占有明显的成本领先优势。因此在未来3G时代，谁能率先达到规模用户甚为重要。

2、差异化策略

  当你与竞争者相比如果没有成本优势时，这时的选择应该是差异化策略，差异化策略分为两种，一是服务差异化，二是产品差异化，服务差异化是最不容易实现的，也是最容易模仿的，在国内的通信行业我还没发现在服务上遥遥领先者，我们现在最应该做的是产品差异化，看看日本的KDDI是怎么做的，KDDI在日本移动通信市场上处于挑战者地位，当日本市场开通3G业务后，KDDI与DoCoMo不同的是，KDDI没有将3G业务重点放在对原有业务的继承上，也没有将数据卡、视频电话等3G典型业务作为重点，而是推出了一系列具有差异化的、基于多媒体内容的移动增值业务，与位于领导者地位的DoCoMo展开了3G用户的激烈争夺。KDDI推出了很多2G业务没有甚至无法提供的新型3G业务，如整首音乐下载、游戏频道、移动导航、移动拍卖和移动广播等，DoCoMo发展的业务主要是基于2G已经成熟或存在的业务，目前在日本市场的3G新增用户数方面，两家运营商交替领先，难分伯仲。

3、集中化策略

  集中化策略是针对小众市场，这个策略基于细分市场的基础之上，用集中化战略的适用条件：一是具有完全不同的用户群；二是在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；三是企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；四是市场中各细分部分在规模、用户群特点、成长率等方面存在很大的差异。在国内外的通信市场中都有这样的案例，对照一下小灵通的定位和发展思路，我们可以明显感到集中化策略的体现，这是个完全低端的客户群，在小灵通发展的早期，无论是移动或联通都不可能实行集中化低端策略，同时产品的劣势也不允许小灵通追求广泛的细分市场，另外通信市场高、中、低端用户存在很大的差异；在韩国的3G发展过程中，LGT也采用这样的策略，LGT主要针对低端用户和年迈老人，为他们提供低廉的业务。未来的中国3G集中化策略也会有所体现，最有可能的是单独运营语音业务的运营商，试想如果四大运营商都在运营3G业务，随着3G网络的完全覆盖，2G网络的历史使命也会逐步宣告结束，但是由于在很长的一段时间内中国会有不少用户仅使用语音业务，再由于2G网络的覆盖完好及折旧越来越少，会有专门的运营商来运营这个网络，相信会有不菲的利润。