2003年，新老总也上任站住脚跟了，现在的问题不是公司如何做大做强，而是我们到底靠什么可以维持现金流运转的问题。我们当时有三个产品，CAD，CAPP/BOM，PDM，CAD是工具产品，只要是制造业企业就要用，但有非常强大的竞争对手AUTOCAD，国内也有CAXA这样咄咄逼人的对手；而PDM是管理系统，项目金额大，但周期长，实施成功率低。CAPP和BOM是介入工具和系统的软件，可大可小，就看公司想怎样做。

我当时回来是思考过这个问题的，我一直认为公司必须有现金流产品，PDM这种管理系统无法承担现金流产品的责任，单子越多，现金流越不平衡，因为它不是按签单付款的，而是按实施效果付款的，而这种付款往往集中于一年的几个月份，很麻烦。

产品是买了就付款，可以做到每个月都买，反正价格不高， 买得多也是积沙成塔。

不过当时我对做CAD有三个观点：

第一个观点是反动的，我没敢正式提；就是彻底放弃开目引以为豪的界面，风格和民族软件大旗，彻底模仿AUTOCAD的界面和风格，甚至修改文件格式以统一，通过模仿跟踪战略以及价格差占领市场，核心技术就是和AUTOCAD从格式到操作风格的兼容。

第二：降价启动市场，当价格足够低的时候，销售成本降低，而且用户会不好意思要求服务。我甚至想放盗版，或者说功能极为强大的试用版

第三、不做直销，强化网络服务支持，解决用户使用中的问题。

不过公司当时讨论来讨论去，选择了一个东风市场做试点推广，价格没有降到位，也不了解那里市场的特点，那里并不欢迎价格战。反正是降低到2500一套，但CAXA的价格当时是680，功能接近，而且到处是免费盗版。

和AUTOCAD比，我们不完全兼容，。对外交流存在风险。

这个项目运做半天，没取得预期收益，然后公司就没人提这个CAD的事情，以后再提都是放在口号上。

那晓得3年后， 坚持做CAD的都发了，坚持做PDM的都很艰难。

所以很多事情不是缺少机遇，而是缺少坚持的决心，因为一次简单而不完美的尝试就否定一个市场，很可惜。

我当时也有问题，我其实是知道现金流产品的重要性，但为什么我不去说呢？第一我当时地位没那么高，说了有些话是找抽；第二我当时认为CAD做得再好对我自我提高没作用，我定位是做咨询顾问，惟有PDM项目才可以承担此重大培养职责，既然公司不坚持CAD的方向，我也乐得在公司要求下去做PDM项目，后来也的确对我提高帮助极大。

所以一个公司发展很多时候是看老总，员工没有私心，全部为公司着想，那是扯淡。