在畅享上写了一篇《公司为什么要有内耗》，没想到两天之内，反响之热烈，让我也很意外，有人说如果公司有内耗，我就用脚投票，我走！
也有人就问我是如何看待公司员工流动的。
其实对企业而言员工不流动不好，太流动也不好，无非也是一个度问题。
我老婆就和我讲，她们企业（中国电信）现在年员工流动率才2%，也不好自由辞退，管人不好管，怎么办？我说那算什么，我感觉我们学校（武汉某大学）流动率 1%都不到呢。

我们真正关注员工流动的，往往是想做事的企业，或者是想出业绩的企业中层。很多业务不是难，而是要熟练，员工经过一段时间工作，不管个性好与坏，在熟练完成这方面总是没有问题的，而且做一件工作大概时间和成效也是可以预期的。
管理就是要让不可预期的目标变成有预期的计划。
所以任何企业都不希望自己的员工都是些不好预期工作质量的菜鸟。
因此出了个事业留人，待遇留人，感情留人的说法。
我本来也是相信这些的，也在企业工作时自己身体力行。
但后来严峻的现实告诉我，首先对大部分企业而言，做垮总是一步之遥，做大总是难于登天！
员工都不是傻瓜。因此指望员工把企业当自己的事业，把企业的职业当自己的创业，不现实！
即使企业有这个潜质，我们的员工也没这个觉悟。
待遇留人这个更是不好操作，公司一大，待遇就不因人设置，而是因岗设置。不可能普涨，那样公司成本消化不掉。
更不可能个别涨，容易制造不公平，而且不同部门之间有异议，最好的办法是他的收入和业绩挂钩。
不过业绩这个东西往往不是和付出成正比，那么多员工感觉不公平，说明我们管理层想在这方面做到完美很难。经常是部门经理为员工争待遇力陈缘由，但其它高层总不以为然，觉得你太站在部门角度考虑问题，没有想到公司平衡。政策不好要！
至于感情留人，我倒是碰到一堆为了感情而远走的，没碰到几个因为感情愿意留下陪企业玩的。
所以我现在能给企业的建议无非是：大企业也好，小企业也好，对员工最好树立这样的一个观念：
只假设他只愿意在公司安心做两年到三年，能继续留下可以，不继续留下也不紧要，大家都继续发展就好。
如果用这样一个现实假设要求人力资源工作，自然要解决的核心问题是：如何让员工在半年内成为业务骨干。
因为员工平均生存周期为两年的话，能帮助你赚钱的时间大概能做一年，然后他半心半意给你做半年，找下家，所以培训周期必须压缩到半年。
我说的培训不是很多企业上岗前一周培训，而是能独当一面解决你的业务的能力。
这样的培训其实是可以设计的，只不过很少有企业真正重视和采取正确的方法。我原来在企业最得意的就是做这个培训工作，不过公司最没肯定的也是这个工作，他们更愿意我去搞项目搞钱。
到了一年半后，新员工变成老员工，企业领导层观察得也差不多了，就可以挑选一些好苗子继续重用。
如果企业确实重视人才，想留住人，其实办法很简单，让他尽快买房，成为房奴，让他尽快成家，成为家奴。这样人虽然在工作方面多一些牵挂，但绝对稳定性和责任感大大增强，可以弥补很多不足。
所以我做部门经理的时候经常建议下属买房，结果结婚的、没结婚的都在看房，最后买了的都觉得我建议好，感谢我。
买了房子想调动顾虑就很多了，这对企业比做什么思想工作都有效。
最好送大家几句真心话：
员工在企业努力要让自己变得不可替代，但不要太突出自己；
企业要让每个员工都变得可以替代，但不要因此就不尊重人；

在企业只有老板是不可替代的，职业经理人都不是，其实往大了说，老板也是可以替代的，不过是资本的玩物而已。