一直在忙着糖酒会的筹备，其他事情考虑的少了很多。

半年过去，在月初的例会上和半年总结会期间，财务指标显示各项进展基本正常，速度仍然不低，但距预计的增幅还有一定的差距。从销售收入看基本完成上半年的指标，但回款部分未能达标。

由于外埠市场指标上调幅度过大，各个大区中只有一个达标的，其他市场90%都在增长，而且部分市场同比实现几倍的增长。但这个不足以说明问题，增幅过大的只有一个解释，原来的市场基础太薄弱、销量太差了。

这就出现了一个无法回避的问题：大区经理们的设计年薪指标与实际收入差距普遍较大。

原因何在？从单个片区市场看，如果业务主任自身努力，经销商配合到位，公司资源配置顺利，业绩达标还能够实现。但不是所有的片区都能做到。而大区经理管辖的片区较多，各个片区发展极为不均衡，有的是已经做了几年的市场，有一定的基础，有的则是刚开发的区域，上量还需要一个过程。所以就导致做得好的片区主任可以达标，但大区经理却大多数无法达标，这就在很大程度上影响了他们的实际收入。

从北京回来后，在总部呆了两天又回到厂里，与其他领导确定了个别需要调整任务的市场，并确定了调整过的任务在大区内部增减的原则。即某个大区下辖的其中一个片区任务调高了，就从表现较差的其他下辖片区中予以调低。

但这样还是无法改变各个大区的年度任务指标，也就是说还无法改变大区经理们实际收入低于设计年薪的状况。

经过商讨，由于改变大区任务、调整大区经理薪酬指标程序复杂，只能另行拿出了灵活性的解决方案来作为权宜之计。

半年总结会，让我们看到了不足，也清醒的认识到了增长的障碍。所以在北京与咨询公司的林总沟通时，关于明年的核心工作，我只说了两个字：组织。

从去年我正式提出“白酒行业进入组织驱动时代”的观点以来，经过不断的资料收集和同行对比，越发的感受到组织驱动的重要性。没有战略导向下设计合理的组织资源配置，任何市场行为最终都会陷入困顿。

这也就是为什么豫酒企业多年来一直无法逾越瓶颈的最大原因。除了体制障碍的法律框架，核心的核心就是豫酒企业始终无法突破组织瓶颈！！！一旦企业规模做大，原有的组织资源无法匹配企业做大后的市场和客户需求，最终必然首先从组织内部乱起——执行力下降、效率降低、大企业病出现、销售团队无所适从、士气开始低落——进而导致客户意见较大、信心下降、市场混乱、窜货无所不在，外部市场开始快速衰退。

从组织形成要素看，在企业发展初期或二次创业初期，无非是基于战略不明晰下自发的或老板意志的组织架构；随着销售规模的快速增长，组织开始裂变和细分，专业化的渠道职能部门开始相继组建，并能够推动企业持续发展到5亿元左右的规模。

再往后发展呢？随着产品的增多——企业主打的和经销商开发的，不同价位不同名称甚至不同的子品牌；渠道结构的多样化——从原来的流通到后来的商超、团购、餐饮、分销、特通和流通并举；客户群的不断增加——从原来的单一的经销商到后来的经销商、产品开发商、特通渠道代理商并存；组织层级的扩大——从原来的销售老总、大区经理、业务主任到后来的大区总监、省级经理、城市经理（或办事处经理）、渠道经理、业务主任……这些现象的出现，都对原有的组织资源提出了更高的要求，专业化的品牌组织此时必须从原有的销售组织中继续裂变和细分，但——这一点恰恰是豫酒企业最大的瓶颈。

也就是说，组织瓶颈对企业进一步发展产生的障碍就在这一阶段开始凸显，并越来越让销售团队和客户感受到这一障碍的巨大阻力。

我在文章中比较推崇的是泸州老窖的品牌公司模式，以及洋河的品牌事业部模式——当然其本质基本相同。截至目前我并不认为哪家企业的组织形式更优于这两种模式——至于母子公司模式在国内白酒行业还远未发展成熟。所以豫酒企业未来的发展方向，也必须是在达到一定规模后依据品牌定位的品牌化专业组织或品牌群专业组织。

最近一期的《新食品》刊登了《让营销有组织》的专题文章，也算是看后的一点感受吧。