七天来走了南部三个地区，以及我们的三个核心市场，每到一处除了都在和大区经理还有业务人员沟通明年的任务指标问题，就是不停的喝酒，一天两次从未间断，喝的最后坐到饭桌上就头大，没有胃口。可以说这几天基本没有吃什么主食——本来就没有胃口，再一喝酒更吃不下去了。

    从现在的情况看，除了根据地市场因为接近增长极限而无法继续获得高速增长外，如果要完成明年的任务，所有外埠市场必须全部达到70%的增幅。

    这是个难题，也是最近一直头疼的问题——如何合理设计明年的运营计划，才能保证董事会下达的任务？

    去年就曾向提出推断：2008年的增长障碍不在外部——没有做不开的市场；而是来自内部的组织、流程与效率。没有组织上的变革，将很快面临第一阶段的增长瓶颈。而今年以来除了新成立几个部门外，并没有发生根本性的变革。不夸张的说，明年的障碍依然没有任何改变。

    想保持高增长没有错，但首先应该思考的几个问题是：

    第一，我们的基础打好了吗？

    从产品基础上看，历时两年的产品结构调整截止年底将基本实现。清香型三大系列，浓香型一个系列分别主攻外埠市场，根据地市场单独一个老产品系列，原有的年份酒不再作为主推产品，自然消化即可。这样的话主要的销量就是源自五个系列产品，基础基本夯实。也可以说明年应该不会再推出新的主销产品了。

    从品牌基础看，随着中高端战略产品形象的推出，虽然这一形象还有这样那样的不足，但市场需要一个认知和接受的过程，时间长了就适应了。也算是基本达到了初级要求吧。

    从区域布局看，去年开始设定的几个主要区域市场从现在看仍然处在产品导入期，但这并不是办事处推广不力，而是资金客户的经验缺乏以及内部问题导致的状况，整体战略布局并没有大的方向性失误。

    但最头疼的仍然是内部问题了。我也多次说过“白酒企业已经进入了组织驱动时代”，必须依靠组织系统的内驱力来保证市场层面的执行力。而我们距这一目标还差的很远。

    第二，这两年错失了什么样的机会？

    回顾公司两年来的发展，高速增长的背后也有几多的遗憾，那就是错失了三次大的机遇，导致公司错过了约5000万元的销售额。

    首先是去年年初推出的“2+1”单品失误问题。原本这个产品就是冲着主要竞品下滑后的份额而设计的——06年下半年竞品已经有下滑趋势了。设计思路是比竞品容量更大，价格更低，渠道利润更高，从而吸引各级渠道伙伴的积极性，加上适当的地面推广和广告支持，提高渠道的自推力。但后来的价格体系设计却远在预料之外，财务成本核算的不过关导致新的价格体系缺陷太大，所以在产品上市之时我就已认定这个产品死了——这是个价格陷阱。

    如果能够按照最初设计的价格体系执行，两年来应该可以创造1500万元左右的销售额，但遗憾的错过了取代竞品的最佳时机，即使在根据地市场也没有形成更大的销量。

    其次是厂商联合开发产品的政策限制。对于买断产品给出的酒水价格过高，以致去年几家感兴趣的大户最终都无法合作。直到今年8月份才最终通过了一份新的管理办法，调整了酒水结算价格，但由于进入旺季，意向客户或目标客户都在忙乎现有的产品销售，谁还有时间跑到深圳设计包装、再去温州或无锡制作呢？我最近拜访的几家大多都表示可以在明年合作。这一政策的出台过晚，有可能也使公司丧失了约1000——1500万的销售额。

    最后是今年的公司大庆。从去年9月份开始，我就多次建议成立专门的筹备组织，筹划今年的大庆。年初的经销商大会上也对经销商明确宣布，借大庆的机会公司将推出一个长达半年的主题促销活动，拉动全线产品在外埠市场的提升。原本在我的设想中，这一主题贯穿所有主线产品的促销拉动，再加上为大庆推出的专用产品（收藏装、礼盒装和普通装三款），也能新增2000万的销售额。而最终这一次机遇的错失是我感到最遗憾的。

    三次市场机遇的擦肩而过，感慨万千，又无可奈何。

    这两个问题最近一直困扰着我，错过的已经无法弥补，只有看来年的调整如何更合理，如何更能适应市场，如何更能高效的应对市场。

    发展是必然的，机遇则是偶然的，抓住应是当然的，失去不是仍然的。以后牢牢记住这几句话，时刻提醒自己吧。