变革与调整

    参观完博览馆和部分厂区后，我们一行与古井贡股份公司董事长王锋、总经理刘敏以及其他相关负责人就企业运行、品牌建设、营销推广和企业文化等议题进行了座谈交流。

    王锋董事长就企业情况做了简单介绍，刘敏总经理比较详细的介绍了一年来古井贡在组织、流程、产品、区域规划、市场管理、客户管理等方面的变革，以及回归主业、回归高端、回归行业地位的新的战略。作为业内知名的职业经理人，我虽是第一次见到刘敏，但从他详细的介绍中能够感觉到两个字——坦诚。在一众同行面前，既没有回避问题，也没有夸大描述，就像老朋友般的真诚交流。

    由于前一段时间与古井贡派驻我们省的大区老总当面沟通过，因此对这里的情况不算陌生。就像我去年在王效金出事后所写的评论，古井贡从90年代末期开始经历了战略迷失、偷税风波、领导人风波等一系列的近十年的动荡。但从去年新的管理团队到位后，虽然核心产品不突出、区域布局和推进不合理、经销商客均贡献率较低、产品线过长等问题也在困扰着高管层，但一个老牌名企长期积淀的后发优势还是在很短时间内得以体现，反映在市场上，明显活力大增。最典型的印证就是即使在高层风波影响下，2007年的销售收入仍然达到了10亿元，增幅达到30%。

    今年以来，古井贡在对内部组织架构进行了较大幅度的调整，在营销系统增设销售大区（从12个到19个），撤销城市办事处，对大区经理充分授权，实现了扁平化管理；重新修订管理制度和流程，界定内部各环节的工序和岗位；压缩产品线，从874个到200多个，明年将继续压缩到70个；整合经销商资源，将原来的近1000家客户压缩400余家，并新增200多家，客户平均销售额得到了提高；整合供应商资源，从200多家保留了不足50家，并实施了履约保证金制度，保证了包材和原料的源头质量。这些调整的结果，就是他们今年继续保持了较好的增长势头，前三季度利润同比增长128%，吨酒售价提高了20.7%，充分印证了古井贡的增长后劲和传统名酒的历史积淀所形成的品牌基础。

考察评价

    对古井贡这样的老名酒，我的感觉很复杂。参加工作第一个春节时，除了原公司发给职工的酒之外，我额外买的就是几瓶老包装55度古井贡。后来随着对行业企业了解的深入，对古井贡有了新的认识。

    首先，业内公认的徽酒营销模式——渠道精耕和超强的执行力——与古井贡无关。这场由口子窖引发、其他徽酒企业集体运用并最终形成全国性模仿的渠道战，在过去的近10年中似乎从未和古井贡有过联系。个人认为古井贡运用较多的还是传统营销模式，以经销商为主操作市场，而且买断产品较多（否则不会达到800多款）。但其对渠道仍然有一定的控制力，否则也无法在省外的开封、商丘等地畅销多年。

    其次，古井贡近几年的几场风波虽然伤了元气，但没有从根子上撼动企业发展，客观的说这是王效金治理多年打下的底子，雄厚的实力、高度的员工认同感和比较成熟的运营体系是内部的基础，老名酒的品牌积淀则是外部基础。假以时日，与徽酒其他企业相比，古井贡的发展势头要更好，未来仍然是徽酒老大。

    最后，在传统的运营体系框架下，曹杰董事长以酒店管理的职业经历为古井贡注入了新的品牌元素——浪漫和时尚。但这种元素在白酒品牌上的嫁接需要时间的积累，短期内恐怕难以见效。去年古井贡新出的946淡雅美酒据说一年来的市场反映并没有达到预期目的，恐怕就是如此。另外基于全兴推出水井坊、泸州老窖推出国窖1573的成功，以及沱牌推出的舍得等品牌的经历，我总认为老名酒推出新的高端品牌，需要摆脱原品牌中低端的消费定位，重塑一个新品牌。但因时间紧，这一点没有来得及和对方交流。

    历经磨难，方见彩虹，希望古井贡走的更好。