（这是给行业媒体的一篇稿子）

面对一线名酒的整体提价，以及提价后留下来的300元以下的价格空间，我认为这给二线名酒创造了一个难得的提升机遇。

一是价格空挡机会。二线名酒原来一般集中在150元以下空间，而且这个空间的还是以108和138为两个主流价格，其实这也是一批高速成长的二线强势品牌近两年产品突围的首选价位（洋河蓝色经典除外）。一线名酒整体拉升后，为二线品牌顺势占位150—300元的价格带创造了机会。

二是消费升级机会。随着经济发展水平和居民消费水平的提高，在地方上各大单位的政商务用酒越来越倾向于选择本地品牌（有面子、有理由、价格又实惠），因此这是由二线品牌与生俱来的品牌亲和力所形成的优势。原来这些品牌一般不会触及200元甚至更高的价格，因为无法与一线名酒抗衡。而现在随着政商务用酒档次的提升，也成了二线品牌尽己所能要冲击和占领的首选价格带。

在这一突围过程中，我想二线品牌需要考虑以下几个问题：

第一，资源整合与匹配状况。

分析近年来快速崛起的一批二线强势品牌，在产品突围中普遍坚持了“品牌产品化、品牌品类化”的产品规划原则。而品牌产品化的表现，绝不仅仅是营销系统拿出一款代表性的新品来占位，更多的是企业内部人力、设计、供应、技术、生产、物流、管理、财务与营销系统的全面的资源整合。没有内部的资源整合，没有清晰的产品战略规划，没有系统的成本控制与财务策略，想通过新品升级仅仅是一句空话。

这是内部整合，在外部资源整合上，还要考虑的是推广运作过程中的原有产品所形成的商业资源与升级后的新品是否匹配？中高端产品的推广更多的是依靠政商务渠道的消费引领，即核心消费领袖的带动作用来带动其他渠道的纵深推进。考验的是经销商和企业的人脉资源以及区域市场的公关团购资源和能力。而企业在原来占据主流地位的中低端产品中，与之匹配的恐怕更多的是以流通渠道为主、脱离人脉关系的经销商资源。这种外部资源的差距如何弥补？需要各企业重新设计招商策略，整合目标区域市场的优质商业资源进来，尤其要补充具备人脉关系和团购资源的经销商或特约分销商，最终形成产品分治、渠道分设的经销商管理格局。

第二，产品规划与整合。

在产品规划与整合上，我认为各厂商应该遵循以下几个原则：

首先，以战略产品为提升龙头，以明星产品为区域主攻，以竞争产品为侧翼防护。

这里指的战略产品就是各厂商抢占价格空挡的未来核心品牌，其设计策略一是重新命名，可以采取的方式有主副品牌（宝丰国色清香、洋河蓝色经典等）策略、衍生品牌策略（五粮液之五粮春、国密董酒等）、双品牌策略（泸州老窖与国窖1573、全兴与水井坊）等，不过大多数白酒品牌沿用较多的是主副品牌模式。

同时要注意，战略产品的设计一定是一个系列，用三到五款系列产品涵盖100—300甚至300—500元的价格带。这样可以清晰的将系列产品中的不同单品明确定位，针对区域市场中的强势竞品，以同样价位的产品与其展开正面竞争，再分别以一款高于竞品主流价格和低于竞品主流价格的产品进行卡位（竞品可能不是一个品牌，而是不同厂家的推广产品），从而对主流竞品实施产品包抄。同价位的产品正面抗衡，高价位产品拉高形象，略低价位产品抄底打压。

其次是产品线的重新定位。

要以创新的升级战略品牌为龙头，在目标区域市场展开强攻，带动传统品牌形象的全面升级；以原有的主销产品为区域主攻，在战略品牌没有完全放量的情况下，继续承担提升销量、创造利润的阶段性任务。但要注意对原有的主销产品升级换代，因为既然是当地的主销产品，就必然进入了价格透明、渠道利润下滑、串货现象严重、渠道信心不足的阶段，在新品牌和新形象大力度传播和推广的带动下，同样顺势对这个主销产品换装升级，以新品的推出为契机略有提价（或者明提按返），以解决渠道利润太低、渠道结构较乱的困境。

最后是“新品新办法、老品老办法”，在渠道和推广方式上采取复合策略同步进行。

新品作为战略突围品牌，承载着企业未来发展和升级的重任，在区域目标市场选择上要科学布局、慎重入市；

在渠道策略设计上要以公关团购和核心烟酒店为主攻渠道，降低餐饮渠道的战略地位，全力整合公关团购和核心烟酒店背后的政商务客户资源，以核心消费领袖的引领和带动作用影响外围消费群；

在推广模式要坚持灵活多变、一客一策和反应迅速，深入挖掘核心消费领袖的潜在需求，设计出更具针对性的推广活动，吸引更多的目标消费群的选择；

在传播造势上要坚持资源前置、集中造势的原则，将有限的传播资源前置投放，集中在某一个目标街区或目标客户群附近，集中在目标客户群出没较多的场所，用分众传播的概念形成直效的固化的品牌记忆，实现品牌传播的精确制导。

所谓老品老办法，是指传统的原有主推产品继续坚持原有渠道策略和推广模式不变，作为地方强势主流品牌，要在核心战略品牌的推广中承担起竞争产品的防御作用，既为厂商创造销量，也承载着打击竞品的阶段性目标任务。

第三，突围路径的选择。

所谓突围路径，是指突围模式的选择，即在企业管控层面，到底以什么样的方式、什么样的步骤和资源配置进行市场扩张。具体来说，我认为可以选择的路径有以下几种：

首先是区域深耕，连片扩张。即选择自己的家门口市场首先展开强攻，利用地缘优势、人脉关系和地方品牌的亲和力，以较低的成本和全新的产品形象来重塑品牌形象，激活老化的传统品牌形象，让品牌产品化、品牌品类化的策略在本地市场深入人心。然后以家门口市场为核心向周边市场纵深扩张，从单点核心市场逐步形成连片基地市场。如衡水老白干、西凤、今世缘等品牌的突围案例。

其次是中心城市造势，带动周边市场。即选择本省的省会城市或区域经济中心城市作为第一主攻市场，用强势传播氛围在一到两年内营造动销之势，通过中心城市的带动和辐射作用让周边市场共享品牌传播资源，放大升级后新品的品牌形象，进而在有一定动销氛围后迅速启动周边市场。这一模式较为成功的就是口子窖的案例。当然这种模式也可以与家门口市场的深耕挖潜同时进行。

再次是高空造势，面中选点，即典型的“先开枪、后瞄准”战略思维。通过在全国性媒体强力展开新品传播攻势，在全国范围内重塑新品形象，选择一批目标市场同时启动（这样的选择范围既有原有的主销区市场，也有选定进入的目标市场），通过一到两年的市场运营效率的观察，实施优胜劣汰，筛选出真正符合本企业本品牌发展和推广的目标市场，然后再进一步的深耕挖潜。但这种模式需要前期的大规模投入，不是所有企业都适合使用。如红花郎的全国造势案例。

最后是整合商业资源，广告买断烘托。这种突围模式应该说西凤和宋河用的较为成功。即先期用一款厂商自销的主导形象产品激活传统品牌形象，然后用强势传播吸引有较强分销网络、雄厚资金实力的优质大经销商加盟，充分整合本区域优质商业资源，联合开发新品，共同烘托造势，共享厂家的主导品牌传播资源。在两年内迅速形成品牌动销氛围，带动其他自销产品的区域推进。