周四上完课，回家拿上行李就开始往厂里赶。咨询公司的人和其他领导已经先回去了，周五要开会。

    这次会议的议题很简单，一是系统回顾与总结咨询公司服务公司半年以来值得总结的经验和教训；二是探讨核心战略品牌在省会的上市策略。

    由于会议的重要性，老板也要出席，于是昨天等了一个上午，直到午后1点半才开始。

    关于第一个议题，公司的考虑和关注的焦点是：

    1、新品上市以来，在几个核心区域市场酒店运作很好，在省会餐饮渠道已经列入前三名，但为什么分销渠道却迟迟难以上量？在自带酒水这么高的情况下如何应对？目前的问题在公司内部来说究竟是品牌传播还是组织问题阻碍了市场推进？

    2、我们已经公认要加大团购力度，用中高档酒核心消费领袖的带动作用启动市场，但具体执行起来如何细化？团购人员招聘很困难，又如何开展？如果单单依靠人脉资源，那洋河是怎么做的？是不是要依靠名烟名酒店背后的团购资源？对于我们而言，又该如何利用这个渠道的资源？

    3、我们的整体方向和目标很明确，但在目前的竞争态势下，选择什么样的路子走下去值得总结和借鉴。酒店渠道还要不要做？分销上如何利用名烟名酒店的团购资源？是不是依靠核心店来做？L市由公司直接开发了一个核心烟酒店作为团购分销商，总经销仅仅享受返利。这种模式是不是可以考虑推广？

    4、在品牌运作上如何考虑？这几年省会市场上一个很明显的做法就是新品上市大多在地面悄悄进入，我们呢？跟从还是创新？品牌传播如何与上市结合？  

    对于和咨询公司合作以来的回顾，大家认为近一年来咨询公司最大的贡献在于公司的发展方向上，其他更多的是在操作层面。由传统的对于经销商的依赖转为对渠道的深度掌控；一是导入了协销模式，加深了对经销商的管理；二是共同承担市场风险；三是更多的主动掌控市场主导权。在操作模式上基本形成了“1＋1＋n”的模式。在组织建设上，组建了几个办事处和直营公司，操作重心下沉到了县级市场。

    在几个办事处经理汇报了近期销售情况后，董事长也赶来参加了会议，并就下一阶段的方向高屋建瓴的提出了自己的见解：

    第一，要敢于投入，敢于负责，允许犯合理的错误，不能花钱怎么赚钱？

    第二，要进一步解放思想，创新观念，调整思路，加快发展速度；

    第三，公司不缺资金缺胆识，钱在帐面上趴着不是好事儿，只有周转起来才能升值。

    董事长最后指出，公司两年来变化很大，但发展速度和想法相比还有很大距离。思想解放的还不到位，还必须进一步解放思想，观念要继续创新。在创新中有点儿错误可以，只要大方向没有错就行。

    应该说，董事长的话很鼓舞人，也是对公司管理层下一步的要求。我认为这是对近期销售系统工作的批评，当然也是对今后一个阶段的最大支持。

    联想起月初董事长抓住要害和焦点所讲的观点：第一，困扰公司加快发展的最大障碍目前是品牌形象，必须抓住主要问题尽快解决；第二，总是守在家门口，就永远走不出去，外围市场永远无法突破。说明董事长对酒厂的发展站的高，看的准，所以关键的关键还是在于公司内部的执行力，即决策执行力、管理执行力和业务执行力的三个层面。只有执行力的提高、组织功能的发育和完善才是外围市场加速驱动的根本力量。

    由于时间关系，没有再讨论省会新品上市的详细策略，只有回头和咨询公司另行沟通了。

    今天来L市，本来要看一下市场情况，结果由于这两天太累，吃过午饭在办事处的沙发上睡着了。要看的名烟名酒店也没能去，明天一早还要回总部，只有过几天再来了。