在日常的销售管理及运营中，通过对各不同快销品企业的直接了解或资料查询，感觉销售管理过程的误区较多。恰好正在主讲《销售管理》课程，也趁此机会比较系统的回顾了自己亲历的、看到的和听说的销售管理经验教训，并总结了十二大误区。

1、有目标无战略。

所有老板因该记住的是，目标不等于战略。一个企业制定三年内想要达到的销售目标，无论是3亿元还是5亿元，都只是目标，而不等于企业发展的战略选择或者战略方向。在我以往的市场和咨询经历中见识了不少这样的案例，不少企业老板往往误把三年销售收入目标等同于企业战略。

其实，战略规划需要考虑的因素要多得多。销售收入只是战略目标，而更需要考虑的是为了达成既定战略目标，企业所必须配置的资源能够跟进多少。包括人力资源、渠道方向、产品战略、市场布局、费用投入、组织架构、运营流程等各个方面要素资源的跟进，只有全面考虑这些因素，才是完整的战略，而不仅仅是销售目标。

2、有战略无战术。

战略有了，如何保证完成既定目标？需要一套行之有效的运营战术，也可以说是策略。有句话说的好，战略是想法，战术是办法。这里的办法就是指策略方向的选择。

有了完整的战略，战术的跟进主要在于选择什么样的管理模式和营销模式。从管理模式上看，是走直线职能制还是事业部制还是矩阵制，是扁平化管理还是集约化运作，如何才能保证这样的管理模式能够服务于管理效能的提升？这是摆在每个老板面前的选择。

另外，用什么样的营销模式能够促进销售目标的达成？产品经理制还是区域重心制？客户群制还是复合制？贸易型还是市场型？这些都是需要老板根据自身产品特征和行业发展规则需要慎重考虑的。营销模式的对与错，注定了销售目标达成率的高与低。

3、有战术无执行。

战术和策略有了，企业内部的执行力如何？如果没有高度的执行力，如何保证各项战略目标的达成？

执行力分为高层执行力、中层执行力和一线执行力，具体又可以分解为战略分解力、标准设定力、时间规划力、岗位行动力、过程控制力和结果评估力六种具体的能力。而在很多企业运行实践中只是简单的把执行力理解为中层和一线对于公司战略决策的完成能力，这完全是对执行力的片面认知。而没有高度整齐划一的执行，任何完美的战略规划、策略选择和营销模式都只是废纸一张。

4、有组织无流程。

我们往往看到这种情况，企业请了咨询公司做了一套管理架构方案，成立了相应的内部组织，但在实际工作中却经常陷于组织效能低下的困境无法自拔。这就是典型的有组织无流程。

要知道，组织架构只是表面现象，隐藏在背后的完善的运营流程，没有清晰的组织职能设计、组织分工和各系统的工作流程，再完备再先进的组织体系也会陷入泥潭。

5、有结果无过程。

大多数中小企业在营销考核中常犯的毛病是：过于关注结果的达成，而忽略了对过程的关注。如我们常常见到的在薪酬设计上简单的单一提成制或底薪加提成制。

虽然我们承认，企业追求的最终目标是结果，但导致结果好坏的影响因素过多，如果单一只看结果不看过程，就会陷入结果导向的运营误区。尤其在消费品企业和大型工业设备行业更是如此。

举个简单例子，一个价值上千万的大型医疗设备，业务人员可能跟踪了半年没有达成，但在第七个月获得了订单，那你能简单按照结果导向说这个业务人员无能或无效吗？

你无法否认业务人员为了达成订单而付出的努力，你所需要的只是对于这些努力在绩效考核中的认可。