上一篇文章我们谈到了经销商的第一个转型方向，即“向上延伸，做品牌运营商”。现在我们接着分析。

第二个方向：向下延伸，做终端运营商。

所谓向上与向下的概念，是基于经销商的中间地位而提出。经销商圈内有句老话，叫做“经销商没有腿”，即很少有自己的销售终端。所以本文的终端运营商概念专指“由经销商投资并直接运营的综合性或专业性连锁零售终端，如中小型便利店或精品烟酒专卖店”。

我们知道，从上个世纪90年代后期以来，随着小糊涂仙、金六福等当时的新锐品牌在餐饮和商超终端取得的巨大成功，随之引发了一场终端大战，并产生了“终端制胜”、“决胜终端”等耳熟能详的概念。加之后来以口子窖为首的徽酒“盘中盘”模式的成功实践，更是在餐饮终端渠道将白酒的渠道竞争引入了白热化时代。

但随着由此带来的终端渠道费用如上柜费、买店费、节庆店庆费等几十种花样繁多费用项目的飞速提升，让越来越多的白酒厂商苦不堪言。于是又有了“做终端找死，不做终端等死”的论断。

这时，部分经销商开始了自觉不自觉的向下延伸、自行建设零售终端的尝试。反正一来要交名目繁多的费用，二来在批发利润越来越低的形势下还要把较高的零售利润让渡给零售商，三来做大了自己也能收进店费，当一回大爷。索性自己做。

有的尝试成功了，如河南洛阳的王城糖酒公司，开了三十余家王城烟酒专卖店；如山东新星集团，零售网络触角遍及全省；如上海海烟物流，捷强超市遍布华东地区；如北京糖酒公司的小白羊超市；如山东供联糖酒的几十家茅台专卖店；如郑州汇鑫糖酒在各大卖场的烟酒店中店（专柜）；还有我原来服务的公司所开设的几家名酒总汇；当然还有河南郑州名烟名酒店渠道系统中的许昌帮和商丘帮，各有五百余家店，这种属于特殊的终端运营或者勉强算为松散型连锁。

当然还有很多不成功的案例，我们不再一一提及。在这里我们所要研究的是，经销商向下游延伸的规律性在哪里？或者说有哪些先决条件？

第一，批发系统自身有强大的分销能力和较多的代理品种。否则开店的先天条件不足；而且在投入前期如果没有传统渠道分销能力的支撑，现金流难以维持。

第二，资金实力充足。因为开设零售终端属于典型的前置性投入，而且有较为清晰的盈亏平衡点，即不开到一定数量只能是亏损。这样对前期资金投入的考验很强。房租、人力、杂费等开支都在逐年攀升，没有咬牙坚持的精神根本坚持不下去。

第三，管理模式与人力资源储备。经销商的批发业务一般属于相对粗放的运营管理，而终端运营强调的是精细化。这就对经销商的管理水平提出了更高的要求，即在内部管控不规范、不系统的条件下，最好不要盲目投资运营零售终端；同时零售管理的人力储备更为关键，因为和批发业务管理截然不同。没有懂得现代零售管理知识和经验的人才，你如何面对品类管理、供应链管理、信息化管理等全新管理理念的考验？

第四，老板的理念。上面几条只是终端运营的前台问题，最根本的问题在于经销商老板的理念是否转型，是否愿意在现有基础上创造更新的发展平台，是否愿意冒着很大的风险投入终端建设，是否愿意引入新的人才，是否在投入的过程中能够咬牙坚持，等等。只要有任何一条达不到，就难以切入终端运营。或者说即使投资了，在看不到希望的情况下可能会中途撤退。

当然，还有一种切入模式，那就是投资并购，即出资收购一家连锁零售商，资源和人力都能具备。但要考虑的是你在收购后是否有能力掌控？

所以，对于自建终端的转型，我的建议是：

坚决不提倡有条件要上，没有条件创造条件也要上！

还是那句话，愿意做吗？怎么做？做什么？

所以，准备好了再出发。