在上一篇文章中，我们提到了几个基本的问题，即经销商的生存环境和发展方向。现在我们继续探讨转型的具体方向。

第一个方向：向上延伸，做品牌运营商。

其实这个话题在很多经销商身上已经有成熟的运作模式，即在自身渠道、人才、资金等各项条件具备的情况下，将发展的触角延伸到上游的生产领域，转型为品牌运营商。

作为品牌运营商有两种模式：一是通过资本运作直接控制一家生产企业，即自己建厂，或收购加工企业。这样的话产品品牌是自己的，然后通过自身已经成熟的网络和分销渠道，在全国市场或一定的区域市场内展开市场推广和品牌建设。二是通过与生产企业合作，贴牌加工——即酒类行业通称的买断品牌。这种模式的好处是节省了生产投资，但品牌不属于自己所有。我们经常发现有些做的比较好的买断商，最终往往被酒厂收回品牌买断权。

从十几年来白酒行业的实践看，买断品牌是经销商在延伸发展中采用最广的手段。发展至今好像是个经销商就能够做买断品牌一样，现在应该说已经偏离了买断的实际意义。

当我们回顾买断品牌历史的时候，我们不能忘记一个先驱——五粮醇。正是1994年福建邵武糖酒公司与五粮液集团的合作，创造了一个全新的运营模式。这一模式的成功推广与复制，成就了五粮液的十三年白酒霸主地位，成就了一大批成功实现转型的买断商，如金六福、浏阳河、云峰酒业、河北桥西等，更成就了一批中小白酒企业。

但在今天的市场形势下，什么样的经销商可以做买断品牌？或者说怎样才能做好买断品牌的运营与推广？

理念，网络，资金，人才。这是经销商在做买断经营决策前必须要考虑自己的四大要素，即自身资源与买断经营的适配性。

所谓理念，是指经销商在营销理念、管理模式和运营机制三个方面的管理思维，即你是否具备这些条件，是否拥有在更大市场范围内快速分销的能力，是否拥有进行品牌建设的先决条件。

所谓网络，是指现有的网络结构是否合理，网络拓展的空间范围，对下线渠道的掌控能力等。

所谓资金，勿庸置疑，你是否具备在更大市场范围内推广产品和树立品牌形象所必须的资金储备。

所谓人才，是指是否拥有适合产品推广的运营、管理、营销、企划、财务等人力资源。

我个人认为这些条件缺一不可，如果没有同时具备以上四个方面的能力，还是最好不要介入买断经营。就像我们B酒业的部分买断运营商一样，一个单品全年销售大部分都在2万件以下，基本上都在本地市场消化，没有向外地市场进行主动的推广，可以说根本就不具备运营商的资格。所以我们今年才提出了以酒水价格计算，低档酒全年5万件以上、中高档酒2万件以上的底线要求，即暂时保留目前的买断产品，但期限仅为一年，如果达不到要求，2007年底立即取消买断权。

所以在我的职业经历中，虽然我承认买断经营能够让经销商获得较高的利润，并有可能迅速成长，是在当前形势下经销商转型的一个首选方向。但我一直不主张经销商盲目的介入买断运营，关键就是要考虑要素资源的适配性。俗话说的好：“没有金刚钻，别拦瓷器活”。

所以，对于经销商向品牌运营商的转型，我更愿意认为：

看起来很美。