原以为今天会开班子会，讨论我所起草的业务人员薪酬计划的，谁知只是我们几个营销系统的负责人又一次进行了深入细致的讨论。

争论的焦点不少。

一是业务人员和大区经理的基本工资问题，即到底该定多高。我一直主张定的稍高些，但遭到了大家的反对，原因是公司其他系统的工资比较低，恐怕班子会通不过。

我后来有点不情愿的指出：首先要转变观念，即如何看待人力成本支出，是站在成本角度还是站在投资角度，这是两个截然相反的立场；其次是薪酬体系的公平性是有双重含义的，即内部公平和外部公平。我们现在考虑过多的是内部公平，而根本没有考虑外部公平。也就是说外部和我们同样规模的白酒企业的营销人员是什么样的收入水平？如果同类企业营销人员的平均收入高于我们，我们如何要求营销人员付出更多呢？他们的积极性从何而来？

关于大区经理的薪酬设计，从内心讲，我是偏重于他们的。因为我们要更多的靠他们解决一线面临的问题，不能把所有的问题都推倒主要领导身上处理。但又涉及到对他们授权的问题。同时大区经理在职级上与销售公司什么岗位等同？无论相当于部门经理还是部门主管，都还要有一个内部公平的考虑。

关于营销系统的人力成本总支出，虽然比06年提高了近两倍，但相对的，人员也增加了两倍，达到了138人的编制。而且总体支出上限只占到目标任务的1.6%，这个比例算高吗？

二是绩效考核指标设计的合理性与否。如果从绩效指标上仅仅考虑怕业务人员拿的多，如何有效调动他们的积极性？我们不能怕他们收入高，一线人员收入越高，相应的为公司创造的销售机会越多，销售收入越高。有什么可怕的？只要指标设计在可控范围内，就不要怕业务人员的收入高。

另外对销售任务等主要指标可以半年调整一次，因为各个区域市场随时处在变化中，有的市场在上升通道，有的市场处于衰退之中，必须要根据各地具体情况灵活调整任务指标，才能确保任务的合理性和收入的相对均衡。

三是营销系统的授权体系问题。其他领导担心授权大会引起不必要的争议和麻烦。我的观点是授权的同时要建立合理的监督与约束体系，如监督系统由董事长直接管理，如一个季度可以由内审部门对销售公司的各项费用支出进行定期财务审计等等，这些都是可以控制的，担心什么？

所以授权范围一定要有，而且在一定范围内必须要由一个人说了算。其实真正授权给一个具体的职位时，他反而对权力的运用会更小心。所谓授权有度、用权有序正是这个道理。

权是干吗的？一是责任，二是公平，三是效率。

我们常听政府领导说权力越大，责任越大，虽然他们用权不一定能够完全体现公平、责任与效率，但这就是权的作用。

关键的关键是授权人要敢于放权，敢于信任；被授权人要勇于用权，勇于承担责任，不越权，不错位。

在去年讲授客户管理的课程时，我一直强调除了外部客户，还有一个内部客户的问题。谁是内部客户？我们的员工。每一级管理者的内部客户就是你的直接下级员工。

如果我们能够把员工看成内部客户，从客户服务的角度提高他们的忠诚度与满意度，又该如何做？还是要多站在一线员工角度换位思考，他们需要管理者为他们提供什么样的服务？需要我们创造什么样的工作和职业成长环境？需要什么样的付出与回报？作为管理者，我们真的考虑过这些吗？

什么是管理？管得住，理得清！

这就是我的管理观。即管理的三个维度：力求薪酬公平；确保授权合理；把员工当作客户。

                                          22日22:45