第三句话：跑市场。

这个谁都可以理解。营销人员在办公室里作不出业绩，营销总监在办公室里也作不出符合市场一线实际情况要求的市场策略。

天天在一线跑不一定成为营销总监，但不在一线跑的总监却一定不是一个合格的总监。

娃哈哈的宗庆后，中国饮料大王，但还坚持每年在市场一线200天左右。人家那么大的企业老总都能做到这样，我们作为大多数中小企业的营销总监——还不是老板——又有什么理由不在一线呢？

跑市场看什么？一看区域推进状况；二看产品与市场的适配性；三看经销商的积极性；四看市场潜力；五看竞品状况；六看一线营销人员的效率和实战水平。

我的观点：一个月不在市场上跑15到20天，就不算合格。即拿出1/3到1/2的时间调查了解，再用另外的时间决策与应对。

对市场的快速反映体系怎么构建？就在于营销总监的身体力行。

第四句话：理关系。

理什么关系？这里不是指那些庸俗意义上的人际关系，

一是经销商系统与公司营销系统的关系；

二是营销系统员工之间及其与公司其他系统员工关系；

三是营销系统与企业生产、管理系统的内部关系；

四是营销系统高管与企业其他高管的关系；

五是其他与营销系统有关的产品与服务供应商如包装设计、广告代理、咨询策划等机构与营销系统的关系，等等。

经销商的各类合理的不合理的要求随时都有，随时都会超越厂方的底线，随时都在与一线员工、营销系统高管等人员发生不同的矛盾，甚至拍桌子，这些都很正常，关键怎么理顺？怎么在资源紧张的情况下合理解决经销商的要求？

营销人员之间及其与公司其他系统人员之间总有这样那样的问题，其他系统总认为营销人员天天在外吃香喝辣，悠哉游哉，收入较高，天马行空，而自己的收入总是相对固定；营销人员又总是普遍人员是我们的业绩养活了你们其他系统的人，心态不端正；营销人员之间又有一些各自认为的内部不公、收入与付出不成正比等抱怨；作为营销总监，这些不平衡的关系你能视而不见，坐而不管吗？

营销系统与生产和管理系统的内部关系协调更是如此。谁都认为自己的职责更重要，谁都强调自己系统的核心地位，几个系统之间总有一些配合与对接不默契的地方，这些关系的协调，你能不管、不做吗？

如何理顺这些复杂的内外部关系？我的观点：第一是弹钢琴。十指有长短，分工是必然，关键是做到合理发挥十指的作用。第二是找靠山。营销总监的职权毕竟有限，有些工作不是这一职位能够协调的，所以必须找到一个靠山，就是老板的支持与信任。三是多交流。只要坦诚交流，一次两次别人也许不会理解和接受，三次四次呢？沟通从心开始，我相信全球通这句广告词。