我是在去年第一次考虑到这个话题的。一来董事长在4月份与我见面后初次邀请我出任营销总监一职，让我有时间思考这一问题；二来5月份去Z市与我担任顾问的一家食品企业老总会面时，他曾经问过我。当时我粗略的回答了四句话：作规划，带团队，跑市场，理关系。之后想想还是第一直觉的正确性，只不过做了一些补充。

后来当我到B酒业任职后第一次参加销售公司例会、与全体业务员见面时说的一番话，应该说是对这个命题的长时间考虑的结果。

第一句话：作规划。

这是营销总监的首要任务和基本职责。在过去的经历中，无论是做营销还是做咨询，与各类企业交往不少，但真正能够有一个清晰的、科学的、可控的、可操作的战略性整体规划的企业确不多。

其实，不是我们的企业里没有这样的人才，而是大多数老板随意性太强，往往见异思迁，得陇望蜀，也就谈不上有整体规划了。

我很同意著名战略专家 姜汝祥博士的观点，我们现在很多老板大多数是机会驱动型的成功，是把握市场经济与计划经济交叉时期政策机会利益点的结果，是市场政治家能人统治下的业绩提升和品牌塑造，几乎没有战略意义上的成功。这种企业家造就的是什么？一是权谋型的企业文化；二是培养了一批无数的小老板；三是能人政治的长期统治；四是对大多数员工价值的廉价榨取；五是随意性强的管控模式。

但现在这样的机会驱动越来越失去其既有价值，因为消费者在成熟，市场竞争的平台在不断升级，传统运营模式在逐步失去其有效性。所以我们越来越需要真正的战略规划，哪怕是三五年的也好，这也就是营销总监这一管理职位的兴起原因吧。

那么两个问题？第一，如何作，做什么，怎么作？第二，如何把握战略规划的原则？

对前一个问题，我的观点是：营销系统的中期战略方向与目标设定；营销资源的整体配置与未来需求的预测；产品线的整体规划与政策体系设计；市场推进模式的格式化与区域市场的战略推进计划；营销系统的组织架构与管理模式设计；品牌战略目标的提炼与传播策略设计；营销团队建设的目标与方向；等等几个方面的内容。

对后一个问题，我的观点是：所谓清晰就是必须要有一个准确的发展方向，而且这个方向只有一个；所谓科学就是要按照行业的客观规律办事，不要漫无边际，盲目高举；所谓可控就是要确保这一方向的人财物资源配置要在可控范围；所谓可操作性就是要保证规划的有效实施和执行力的打造。

第二句话：带团队。

营销总监不是一个人的事情，这是一个团队决定能否成功的职位。所以营销总监的第二个职能就是带团队。

任何一个营销总监总是有阶段性的使命的，但无论这个职位如何换，都要完成一个不变的目标，就是要在不同阶段为企业带出一支适应当时企业发展需要的高素质的精英团队，一批高素质的一线经理人。

这就需要营销总监不断的从原有营销人员中发现可塑人才，从外部不断为企业找到合适的精英人才，并能够将这些人有效的管控起来，从而形成一支分工合理、职责明确、职业素养高、个人能力强的实战型团队。

这里就有一个差异性，即一个个人能力超强的营销人员不见得是一个合格的营销经理。因为他可以管好自己，却不一定有能力有技巧带好一支团队。