剖析 GM营业与生产不平衡之简要

一:  引子

1.      生产能力提高, Extunal与Intunal生产比例在缩小:                  在2005年3月份以前GM生产压力相当大, 本厂与外发生产之比为35%:65%,其中尤以针织比例为30%:70%,梭织比例接近40%:60%     经过2005年的生产扩张后其生产总体比例本厂与外发变为60:40%;其中针织比例约为40%:60%,梭织比例约为20%:80%. 而且在此基础上DGGM(6000 m)及SZGM(4000m)总计尚有10,000m渤Х棵婊蠢.

2.      营业与生产的不平衡性:

从营业销售FOB来看,工厂现有生产能力在达到6,000万FOB的基础上如果相关订单给不到订单则出现订单不够的局面,由此营业与生产处于一种不平衡的状态,其生产矛盾就会显露无遗,而如果以此满足工厂生产订单需求去承接低档品牌,其利润不足以消化庞大的GM营运成本.

3.      生产与营业不平衡,最须紧要的是开发一个牛仔品牌及其一个针织品牌,让两生产区饱和地跑起来,从而摊分营运成本扩大利润空间.

4.      请见以下内容:

二: 生存模式:

    除品牌客户自产自销外,像GM类似的公司,其竞争对手无非是以下面三种模式生存:

& 第1种生存模式

此种生存模式是以“生产工厂”为导向之模式,代表工厂为深圳四海制衣厂,深圳千禧制衣厂,辽宁镁都制衣厂等.他们将生产效率及成本优势发挥到极致;由此在价格方面作为他们的核心竞争力.依地区可以加工价美物廉的产品.

& 第2种生存模式

此种生存模式是以“营业”为导向之模式,代表公司为诸多的贸易公司,洋行等等. 此类公司其生存压力较小,投入成本也较小;但从服装生产趋势来看,其道路会变得越来越窄.

& 第3种生存模式

    此种生存模式就类似我司之现状,如果营业与生产稍微处于一种不平衡的状态,要么出现订单生产太饱和,要么出现订单不够的状态. 就以我司现有客户群来看,如果营业接单在6000万(其中裤子约2500万,针织2000万,恤衫800万,西装及夹克约为700万)以上才可以把这碗水端平.

   由此延伸另外一个成本问题,此种生存模式之前提是需要足够的毛利去支撑庞大的费用开支. 而维持这种运作一定需要开发是中高档品牌.

   但问题的关键,任何一个中高档品牌不是那么容易地去分一杯羹,去分夺市场份额,因为在我司介入以前他有固定的采购渠道. 这就是我们凭什么优势去拿这个订单,拿这个品牌?我们的核心竞争力是什么?

三: GM核心竞争力是什么?

在回答这个之前,先要回答什么是核心竞争力,我个人认为核心竞争力需要具备三个要素:

第一个要素是要有价值性,这个竞争力是否具有价值?值不值我们这样去做.

第二个要素是这个核心竞争力是不可复制的,不可COPY的,拥有其独特性;其竞争对手是无法模仿的,或者说他要模仿要花费相当大的代价.

第三个要素是这个核心竞争力是处于不断更新的过程,是不断进步的过程而不是一成不变的,从而让企业形成一个良形循环的过程.

从以上情况来看,GM都不完全具备这些条件,只是在某一方面满足;但与其它竞争对手甩开竞争距离,必须进一步筑起自己的“围墙”,让别的竞争对手进不来.而且让这围墙堆得越高越好,这样自己越有竞争力.

逐一筛选GM之竞争力,我司其设计与质量尚可暂列入其中;

原因如下:

1.      设计能力已由累积相当之基础,服务流程已熟练;这之中的“围墙”别的竞争对手很难进入;就LEVI’S的经验来看,我们需要的是将设计成本,流程成本,质量成本等等降得更低;这样运作起来才显得更有价值.这是衡量核心竞争力的首要因素; 而价值=效益/成本,如果把成本降低,所收获的效益即使不变,所产生的价值同样可以去思考的地方.

2.      质量,是我司的优势;这么多年来,已经久考验.需要进一步强化的是如何加强品管部管理员及其团队之检验素质,职责和原则. 而不是现在的QA只是写一份检验报告那么简单.

                                                     2006年4月25日