张彦斌

向互联网转型是当今热得不能再热的话题。

在家电领域，制造企业向互联网转型难度比较大，而流通企业转型相对要容易一些。原因在于，渠道业务属性与互联网的关联度要高一些。因此，业内对苏宁、国美这样的家电渠道巨头们的转型就特别关注。

聚焦看看苏宁、国美们的转型，不难发现同为连锁巨头，同为被迫转型，但转型的路径却差异不小。苏宁在张近东亲自操刀下，大刀阔斧的转向互联网，虽然付出巨大成本导致巨亏，但张近东却说，“已经看到了从弯道转向直道的曙光”；国美由于黄光裕还在服刑，在职业经理人主导下，只能采取相对保守的温和策略，走上一条收缩战线的“专精”之路。

虽然，在业绩上国美没有出现苏宁那样的大幅下滑，但暂时还难以看到这家曾经的家电零售巨头重新崛起的迹象。

从苏宁、国美转型互联网的战略来看，苏宁转型互联网企业，提出的是搭建开放的平台，需要在入口建设、人才引进、物流仓储、IT系统等各方面加大投入、超前布局。国美则有所不同，还是重提线上、线下两条道路并重，学习互联网“以消费者为中心”的理念，告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。

对每个企业来说，发展战略、转型方式都没有固定的模式，也没有必须要求苏宁和国美的同质化，但是透过这两家企业的表现仍然可以看出企业管理上的差异。苏宁能够大刀阔斧，是因为操刀转型的就是企业的掌门人，他能够承担为转型而付出的代价。而国美趋于稳健保守，是因为主导转型的是一群职业经理人，他们没有能力也不可能来承担巨大的代价。选择保守也是无奈之举。

如果我们再看看五星电器，先不说大股东——百思买自身的业绩萎缩，就当前的管理模式和外资企业对互联网的认识来看，就不可能像苏宁、国美那样进行脱胎换骨的转型。

以目前苏宁、国美的状况看，还不能说哪一种模式对的，哪一种模式是适合的，必须经过一个相对长的时间来检验。不论是苏宁还是国美，本轮的互联网转型是被迫之举，但这却是一个庞大的系统工程，他们心里都清楚想在线下维持原有的地位与荣光已绝无可能。因此执念于把线下的辉煌平移到线上，才是转型的原动力。

转型互联网是拥抱新的生产力，是一次思想观念、思维方式、营销模式、盈利模式的创新与革命。既然，互联网代表的是新的生产力，传统企业转型就意味着向新的生产力进军。那么是革命必然是颠覆性的，是脱胎换骨式的过程。因此，从这一方面来看，苏宁显然已经开始脱胎，而国美还停滞不前。

不过，需要提醒各家企业的，转型互联网一定是脱胎换骨，一定要从思想和理念上彻底转变。否则，仅仅是给自己穿上了马甲，你别以为消费者就不认识你了！