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巨人肩膀上的舞者

热闹背后是泥沙俱下，经过淘汰阵痛后的IT培训市场，投资者更加注重品牌的选择，期望能够站在巨人的肩膀上跳舞。

　　撰稿／李泽旭(记者)

戴上金箍

2007年7月末的一天，盛夏的北京雨后带来一丝难得的清凉。张华也难得地松了一口气：她的第二家北大青鸟APTECH特许加盟培训中心终于开始运营了。

从2004年5月与北大青鸟APTECH沟通，到当年7月正式启动地处北京马甸的第一家北大青鸟APTECH加盟培训中心开始，张华就深深地为自己的选择感到自豪。2004年年底，中心发展了500多名学员，第二年数量上升一倍，成为当年北大青鸟APTECH规模最大、师资最强、学员最多、设备最先进的网络工程师培训样板中心之一。当年100多万元的投入早已回笼，还赚了不止一倍。为此，张华毫不犹豫地决定申请了第二家中心。投入200多万元，没看一眼内容就在厚达几十页的合同上签上自己的名字，张华的潇洒自有底气，“加盟没有条件可讲，要求十分苛刻，正是这样我的心里才踏实，规范严格的要求才能确保投资人的利益不受损失。从选址到后期教师培训和中心运营一整套标准的、专人的服务，使我可以完全放心。”

　　加盟费用可以讨价还价，培训课程像家电产品一样不断降价，师资参差不齐……这些都是IT培训市场的现状，使得投资者更为谨慎，大多数投资者不喜欢这种状态，因为规则背后透出专业与规范，专业与规范才能确保金色的效益。

　　所有有意加盟北大青鸟APTECH者，必须具备一些“苛刻”的条件，而这正是张华所赞赏的。资金实力上，最低投入资金不少于150万元人民币，特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于51%，门槛不可谓不高。管理能力上，中心开设前期的3个月，总部各个部门的专业人员将驻场启动，重要工作是实施招聘、培训、完成实习与试用期，组建合格的北大青鸟APTECH特许授权培训中心的员工团队，再把他们与已开始正常运营的新中心交给投资人。在沟通上，北大青鸟APTECH总部与各中心之间的联系是高度密集的。总部针对每个中心制定成功的支持提升计划，并要求中心每周向总部反馈数据及情况的准确性与客观性。

　　在北大青鸟APTECH特许体系内，所有的管理者和普通员工都对学习和专业发展极为重视。成功通过审核的候选受许人将被要求参加内容广泛的为期四周的投资人训练营，使候选受许人有效掌握经营一家成功的北大青鸟APTECH特许授权培训中心所需要的团队管理、市场运作管理、学术管理等课程，他们还要在真实运作的中心实习担任校长、市场经理、学术主管等重要职务，从更全面的角度熟悉中心的业务。同时，一位合格的受许人必须能在北大青鸟APTECH体系充分施展才智，勇于创新，为共同的事业注入崭新活力。得到特许经营机会之前，受许人还必须清楚投入的资本是实质性的，并且存在风险和压力，必须做好艰苦工作的心理准备。那些以为加盟后一切都由总部来支持负责、无所事事就能获得成功的投资者，不适合加入北大青鸟APTECH特许体系。

在苛刻的加盟条件约束下，北大青鸟APTECH加盟中心的扩张速度受到了限制，湖南某市一位加盟者因为投资地已有网点覆盖，不得不选择其他城市……有钱并不一定能够加盟北大青鸟APTECH，这已经成为常识。

 “社会上有许多培训学校在没有相关设备、经验、师资、教材等情况下招生，发布虚假广告，使得IT培训市场异常混乱。”张华说，“对于一个不了解所要加盟培训机构的投资者来说，这是异常危险的，北大青鸟APTECH对加盟的苛刻要求，为投资者提前戴上了金箍，而金箍所保护的正是投资者的利益。”

标准复制

根据中国连锁经营的调查显示，培训教育业的连锁企业数量稳步增长，全国性连锁品牌正在形成，消费者对品牌价值的认同度越来越高。其中IT培训市场的品牌集中度较高，北大青鸟APTECH等前五个品牌约占全国IT培训市场份额的50%。

事实上，经过多年的发展，北大青鸟APTECH、东方爱婴、红黄蓝婴幼儿教育、环球雅思连锁学校等为代表的IT培训、少儿教育、语言培训领域的企业通过连锁经营方式已形成一定规模，在管理、人才、资金、培训等方面都已经积累了相对充足的实力和经验。

北大青鸟APTECH的管理者和加盟者都认同一个道理，标准化是北大青鸟APTECH实现快速连锁扩张的法宝。在北大青鸟APTECH，一本全部内容包括1400项细则的《北大青鸟APTECH标准化手册》帮助该公司铸成了今天的规模：全国近两百家培训中心，从教室机房的布置、教学程序、课程设置、教师资格、人事管理等，只要关系到培训中心生存和发展的大事小事都是按《北大青鸟APTECH标准化手册》统一、规范的标准进行。如果进入两家以上北大青鸟APTECH培训中心就会发现，统一的装修、配置、教学体系等标准“制造”，就想在麦当劳就餐一样。

北大青鸟APTECH自2000年创办以来，已经拉开了与传统IT培训模式的距离，并多次获得IDC、CCID等知名调查机构行业第一名。从市场竞争的角度来看，北大青鸟APTECH标准化已经可以成为挤压竞争对手、占领市场的重要武器，主导一个已经得到市场广泛认可的教育行业标准也意味着得到了竞争上不可替代的优势。从而使北大青鸟APTECH在短短的6年多时间里，培养出30多万学员，成为全国IT职业培训第一品牌。

从北大青鸟APTECH管理总部走出来创业的张佳音选择了投资加盟北大青鸟APTECH。北大青鸟APTECH北京佳音旗舰培训中心2003年正式加盟，到2006年已发展为两个校区，总面积2000平方米，学员2000多名。从管理者到经营者，张佳音了解了北大青鸟APTECH从上到下的全部运作过程。她深刻体会，“对于产业而言，标准化的不断推进和深入有利于提升整体产业的层次，严格的行业标准也是一个产业的准入门槛。而单纯从教育产业来看，统一规范化的市场运营体系已成为我国连锁培训教育做大做强的必由之路。”

中国连锁经营协会会长郭戈平在接受媒体采访时认为，连锁经营方式成为具备一定规模培训教育企业实现快速扩张的有力武器。标准规范化的市场运营体系是培训教育连锁企业的核心，不仅提升整体品牌形象，取得经济效益，同时带动培训教育行业的整体教学、服务的质量。

资料显示，我国每年软件人才需求是60万人，但目前国内高校每年培养的软件人员只有20万人，缺口高达40万。这走出高校的20万人中，绝大部分还需要企业的再培训。这一缺口还有愈演愈烈的态势。在所有的人才缺口中，软件工程师、网络工程师的匮乏，使得一些企业曾经夸张地提出招聘3000名软件工程师的计划(例如微软、IBM等)，更多的中小企业则频繁伸出几十万年薪聘请高级软件人才的橄榄枝，甚至不择手段去其他企业挖人。

稀缺意味着商机。各类IT培训机构如雨后春笋般出现，每年以超过30%的速度递增，远高于全球12%的速度，截至2006年，国内出现培训公司七八百家，各种认证培训达200多种。

热闹背后是泥沙俱下，经过淘汰阵痛后的IT培训市场，投资者更加注重品牌的选择，期望能够站在巨人的肩膀上跳舞。

把梦想照进现实

撰稿／李泽旭(记者)

在北大青鸟APTECH公司总经理的办公室中，挂着两幅字，横的是“鹏程万里”，纵的是“宁静致远”。一个充满激情，一个蕴含冷静。

正是源于这份激情，2000年末，杨明辞去北大方正网络出版事业部总经理的职务，在众多可以选择的去向中，选择了账面收入只有80万元，而亏损额已达260万的北大青鸟APTECH，力图在这里实现自己打造中国软件蓝领的梦想。

正是源于这种冷静，在大量调查和分析的基础上，杨明开创性地将麦当劳式特许连锁加盟模式引入到了中国的IT培训市场，并设计出一套独特的，对教学、市场、管理、服务和就业全面进行规范，包括对公司内部和培训中心各工作环节的管理，总合成1400多项细则的标准化管理模式。

一个似乎无法完成的任务

新民周刊：杨总，许多人都希望自己能够有一个更大的舞台去发挥聪明才智，但您好像是一个例外，因为当时在2000年，在您可以重新选择岗位的时候，有很多更为重要的去向可以选择，您却选择了北大青鸟APTECH这个在当时很不起眼，而且经营状况十分糟糕的公司。

杨明：这是我第一次换工作，那时有一个非常简单的想法，如果人家已经做得很好的事情上，你去接过来做，那做好了也是人家的功劳，好像也跟你没有多大的关系，这是一个简单的想法，另外，从自己的过去的工作经验来看，我非常看好这个业务的前景。

新民周刊：当时北大青鸟APTECH账面收入只有80万元，而亏损额却是260万。而高达24万元的加盟费，又几乎把原有的98家合作伙伴都吓走了，似乎是四面楚歌。

杨明：我接管公司的时候，只有19个人，到我们新的业务开始起步的时候，离开的人大概有5个吧。大部分员工还是坚持下来了，看到这个企业走向成功的这样一个过程。

开始的时候，没有人相信你能成功，但也许是这样反而证明了置之死地而后生这句老话吧。这当中，经历过一次董事会，这个董事会相对比较简单，中方的代表就是我，印方也过来一个高管参加这个董事会。当时一个季度过去了，我们的收入只有几十万，按照这个年度的计划应该有300多万的收入才行。印方这个董事跟着我跑了一个星期，跟着我在合资公司里工作一个星期。回去的时候，他对他的老板说，我认为中国这个团队没有问题，能完成任务。他对他下属的团队说，中国市场今年一定能够完成任务，如果这个团队达不成他们在中国的市场目标，就没有人在中国能够实现这个目标了，我们在中国今后就不做生意了。我们言行一致、艰苦工作和不畏困难的精神，给了董事会很大的信心，虽然还看不到成绩，但是他们认为我们会有成绩的。这为我们坚持下去并取得成功创造了时间上的条件。

新民周刊：在那段特别困难的时候，你曾经跟员工说，你们现在完成不成任务我可能会走，但是我走之前，把你们先全部开掉。

杨明：是的。这也是变压力为动力。因为理论上让大家信服是没有用的。但你成功得越早，这个团队就会更快凝聚起来，成为一个真正有战斗力的团队，你拖的时间越长，人心就越会涣散。我觉得人光懂道理还不行，还是要有压力的。每个人都是有好的地方和不好的地方，观念上也是一样。要把他们人性中一些不好的地方压下去，激发他努力向上的一面。不要抱侥幸心理，要死大家一起死，大家都没有退路，重压之下就成为一个真正的团体了，也才可能创造成功。

开创中国IT培训“ 麦当劳”

新民周刊：当时在IT培训市场上有几种模式？

杨明：当时市场的IT培训，培养IT人才，市场上主要有两种不同的模式，一种就是厂商培训，像微软、IBM这些厂商认证培训。它们是培训市场的主流。第二类，应该是中国教育体系的主流，高等教育体系，学历教育。这里面有几十万的学生在学校的计算机专业学习，针对这两种模式，我们进行了一个详细的分析，提出了一种用培训式的职业教育模式。从我们这个企业所涉及的经营模式来讲，当时有两种，一种是跟院校合作的教育中心的模式，还有一种是特许加盟的模式。

新民周刊：2000年的中国IT培训市场，特许加盟经营还是一个陌生的词汇。这是经过一番深思熟虑之后作出的决定，但推行特许加盟经营模式还是会有不少困难。

杨明：当时的中国的教育培训领域，还没有一家能够把这个真正意义上的特许经营在中国成功地开展起来。

最大困难来自市场秩序方面，这个市场是不是可以管理和控制？这是一个比较大的难点。当时的厂商认证培训都是采用的特许经营这样一种形式，但只是表面上特许经营。实际上大家都面临一个很大的问题，就是说它做不长久，一开始这个业务会发展得很好，经营也不错，随着这个市场的成熟，培训的机构的增加，大家就开始采用价格竞争的手段。厂商控制不了这种价格竞争，教师质量、培训质量一定会跟着下降的。

新民周刊：您还是坚持在中国推行这种特许加盟的方式，那时有没有怀疑过自己的决策是错误的？

杨明：一直没有怀疑过，但是压力确实很大。关键时刻只有一个人来坚持这样做，市场上没有人接受你，自己内部的团队也对你这种经营的方向、经营的模式抱有怀疑的态度。面对压力，你能把它坚持下来，今天想起来，也是一件不容易的事情。当时，第一家谈成的是深圳高等职业培训学校，前后五六次的反复论证后。深圳高等职业培训学校用180万独家拿下深圳市场。看到深圳方面发来的传真，公司内部许多人抱头痛哭。