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邹先生您好，十分感谢您接受我们的采访。

DTI：瑞尔作为民营口腔诊所的先行者，在其发展进程中经历并克服了很多艰辛与困难，请问在这其中您最大的体会是什么？

邹：我最大的体会实际上就是“相信自己所做的事情”。因为1999年瑞尔初创时所面临的是一个全新的、空白的市场，我们在当时所提出的服务价格及服务理念都是比较超前的，与当时国内的口腔医疗服务价格差距也是比较大的。但我们坚信一点，如果你能证明自己所提供服务的价值并得到消费者认可的话，那我们所做的事情就是符合市场需求的正确的选择。另外一点就是，瑞尔认为不可能满足所有消费者的需求，我们所能做的就是将自己最好的服务提供给一部分认可它的客户，因此瑞尔自身的市场定位很重要！所以我们将目前中国社会中的中高收入阶层作为瑞尔的主要客户群体。对于我们的客户，瑞尔不仅为他（她）们提供高质量的医疗技术服务，还从客户满意度及治疗周期上给予客户最适合、人性化的选择。正是因为我们一直以来的一贯坚持，才得到了广大客户的最终认可和长期支持。所以说，“相信并坚持自己所做的事情是正确的”成为瑞尔发展壮大的保障。

DTI：在国外牙科是一个成熟的高社会阶层行业，而在国内由于口腔保健意识不高导致了牙医的社会地位还有待提升和广泛被认可，而瑞尔在这方面为广大民营口腔诊所树立了榜样，曾提出“要想为绅士和淑女提供高尚的服务，首先自己就必须具备绅士和淑女的素养”，您是如何在瑞尔内部推行这一理念的？

邹：这是我们一直在做并努力改善的事情，包括前几天我们一位资深的医生曾和我谈起，说当初您跟我们这样讲真的很不理解，甚至都不清楚您在说什么。我们是医生，患者哪能有我们对专业懂得多，我们为什么要听患者的？！只要做好治疗工作用得着为患者提供什么服务吗？包括现在很多医生都还认为做一个好医生的关键点就是“专业技术”。其中让我感触最深的是在1999年参加一个全国的修复年会，席间与我一同就座的有很多知名学府及医院的专家教授和主任医师。大家一起闲聊时，我就问到决定一个一流医生的标准是什么？大家一致认为“专业技术”是唯一的标准。而我表达了不同的看法，在座的都是口腔方面的专家学者，你们认为谁的专业技术更好一些？但没有人能告诉我。但是作为一个客户我却很清楚该找谁来解决我的口腔问题，因为作为患者在治疗前选择医生的决定因素并不是你技术的高低，而是对于医生个人的了解和认可程度。所以瑞尔最早对医生们提出了“人品”的概念，强调要和客户沟通，不能以专业人士自居。后来我们更是发展衍生出了“PASS”标准，其中的“P”就是Passion（激情），要成为一名一流的牙医首先要自己对专业充满激情，一个连自己都不积极的医生如何能给患者提供高质量的专业服务；“A”就是Attitude（态度），作为一名医生来说专业态度不端正什么也做不好；“S”就是Self esteem翻译过来就是个人魅力，医生的个人修养及品行客户都会感觉出来；另一个“S”就是skill（技能），没有技术作保障是绝对不行的，因为技术是一个优秀医生的基础之一。我曾经参加过一个国际会议，有一位国际资深的知名牙医曾经公开说过，他认为专业技术仅占牙科医疗服务的25﹪。在美国私人牙医开业已经100多年的历史背景下，他们还在一直强调牙科服务的重要性，由此可见，怎么做好服务才是牙科医疗市场的根本之一。因为牙科医疗服务是一个“可选择”的项目，单纯靠技术而不强调服务的重要性是无法为客户提供令人满意的医疗享受的。

DTI：您曾经把自己治疗前后的对比照片作为公司的宣传广告并逢人便宣传“牙齿是人面部最靓丽的部分！”作为经营者您直接参与了诊所的营销活动，在您看来民营口腔诊所市场营销策略的核心是什么？该如何去做市场营销？

邹：事实上我们也经历了很多不同的发展阶段，初期是让客户认识我们的过程，在发展时我们发现还是一个“练内功”的过程。我常常跟我们的员工说“你不要以为自己比客户‘聪明’”，因为我们所面对的客户群体是一个相对中高收入的阶层，与其自我感觉良好倒不如同客户以诚相待实事求是，这样反而会取得客户的认可和信任。因为牙科医疗服务同其他服务性行业不同，不可能客户随便进来试一试，就算是熟人介绍的往往还是抱着戒备和恐惧的心理前来就诊。所以我们要求员工一定要有与客户保持“长期口腔健康合作伙伴关系”的角度去考虑，不能仅局限于短期的收益和影响。我本人亲自体验过几乎所有诊所的医疗服务项目，所以很多医生都没有我本人对于医疗服务内容的感同身受。只有亲身体验过了，才能深刻了解和改善服务过程上的不足和缺陷，所以一定要从客人的位置去考虑医生的治疗计划。

DTI：现在有一个非常有趣的现象，目前国内知名的几大民营口腔诊所大多是由非口腔专业的市场型人才在在经营管理，您如何看待这一现象？在您看来专业牙医在市场运作方面所欠缺知识结构的是什么？

邹：从我个人角度来说诊所经营也是一个专业化的管理，虽然诊所规模较小但“麻雀虽小五脏俱全”，而且我们还要承认“术业有专攻”。医疗技术是医疗技术，专业管理是专业管理。一定要让每个人在各自的专业领域里发挥各自的强项，才能把事情做好。而我们的医务人员从上学到就业，在就业及不断的进修学习过程中，几十年下来始终围绕着专业技术。另一方面我们也要承认专业管理也是有其专业性及重要价值的，不然管理也就不会成为一个专门的“学科”了。我们不否认有一些独特的“天才”能够在专业技术与企业管理间“穿梭自如、游刃有余”，但这都属于个例不具有普遍推广性。所以专业医生如果想经营好或不断扩大自己诊所的规模，我个人的建议还是去聘请有管理经验的专业人士来分担诊所的日常管理事务，而自身则专注于自己所最擅长的事情中去，这样才会更有发展。

DTI：目前瑞尔已经成为业内一个是十分成熟的品牌，并成为很多同行争相效仿的“榜样”。您认为瑞尔如何在日益激烈的市场竞争中继续保持自身发展的优势？

邹：假如从一个人的发展来讲我认为瑞尔还只是一个“小孩子”，我们自身的发展与抗风险能力还不强，没有任何可以沾沾自喜与安于现状的“资本”，所以我们还要不断的壮大和完善自身是瑞尔变得更加“强壮”。

DTI：您曾说过“即使哪天您不在瑞尔时，瑞尔还是最好的！”是什么样的经营理念使您有信心这样说？

邹：从专业管理的角度来说我的梦想是使瑞尔成为一个具备自我成长能力的健康的“成功企业”，如果在初期是更多的需要创始人的“我”来引导企业发展的话，今后的瑞尔我更希望是需要更多的不同专业领域的“人才”来整体推动其自身的发展。因为能够形成这种共同的理念，所以我本人希望瑞尔将来的成长是由每一位瑞尔的员工来实现和达成的，这样才能实现瑞尔的可持续发展，10年对于瑞尔的发展来说还是太短了。

DTI：现在牙科医生往往无法胜任诊所管理者这样一个角色，您看是否是由于专业独立性过强缺乏团队合作意思造成的？

邹：从某种角度来说，牙医的独立性确实如此。但作为一个企业发展，我们不可能一个人包办所有工作，所以我们一直在强调团队合作与整体协同，这是我们瑞尔发展的宗旨。
 
DTI：瑞尔提出要借全员培训来打造“百年老店”的发展理念，由此可见瑞尔在人才培训上投入还是非常大的，您能简单介绍一下情况吗？

邹：实际上人人都在讲，一个行业最大的资产是什么？当然是“人才”。但我们也要正视刚刚从学校毕业的学员们离临床的要求还存在一定的差距，虽然有的企业非成熟技术人员不用，但我们瑞尔认为这同样会极大的制约自身的发展。但光等是不现实的，所以我们要建立自己的人才培养体系。每年我们都在这方面投入很大的精力和财力，包括技术上、素质上以及管理层面的综合培训。因为只能这样保持人力资源的新鲜程度，我们瑞尔才能实现“可持续的发展”。
 

DTI：您怎样看待现在民营口腔诊所的发展？

邹：我是觉得有一个非常大的进步，虽然瑞尔一直在无私的与业界分享自己的管理经验，但我们也感到了很大的竞争压力。我一直在说，大家都在不断的进步与提升，就算我们不讲大家都早晚会摸索出来。倒不如通过交流使行业整体医疗技术及服务水平提升，市场环境越来越好大家才都会经营得更好。另外我还有一个观点，就是目前的中国牙科医疗市场还是不完善的，特别是专业从业人员还远远不能满足市场需求。在美国每千人就有一名牙科医生，但往往还需要预约才能就诊。这说明什么？说明这一千多人的口腔保健需求完全被挖掘出来了。如果我们民营口腔诊所都能很好的普及公众口腔保健意识共同把市场做起来，那么到时中国牙科市场必然会成倍数发展，我们所有从业者都会大大受益的。包括像这次北京民营口腔医疗机构行业协会的筹备过程中，我们瑞尔更是投入了很大的人力和物力期望为行业的规范与发展尽自己的一份力量。

DTI：您对瑞尔未来的发展有着怎样的一个期望？          

邹：就像我之前提到过的，希望瑞尔能够“长大、壮大”，成为一个真正成熟而有实力的行业领跑者。

DTI：感谢您能从百忙中抽出时间接受我们的采访，预祝瑞尔越做越好。