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“瑞尔占据了齿科行业金字塔的塔尖。”作为同行，佳美口腔CEO刘佳如此直言不讳地评价瑞尔。

中国高端齿科品牌、美国大使馆人员指定齿科、只开在使馆区高档写字楼的齿科……这些都是记者采访前了解到的瑞尔光环，但当记者踏入其位于北京国际大厦的中国区总部时，以为走错了地方—办公室不到200平米，墙上还挂着便宜的卡通钟表，总裁邹其芳的办公室更是小到只有十五平米。

但就是从这看似“简陋”的办公室里，瑞尔在中国成就了颇为“奢华”品牌地位。

高品牌与“简陋”的办公总部，这鲜明的对比引起了记者的兴趣。据行内人士介绍，瑞尔的单项利润，比业内平均利润要高出20-30%。医疗被认为是目前中国潜力最为巨大的商业领域，但这个领域也是较为封闭的领域，很多内幕并不为大众所知。与其CEO邹其芳很多的个人报道相比，这个公司的商业模式和品牌打造一直不被外人所知。

定位：咬定金领

瑞尔一开始就定位高端，这容易理解，但高端有多高？背后还有一大堆问题：消费者是怎样一群人？他们习惯什么？他们不满意什么？他们认为怎样的齿科服务符合他们需要？在正式推出服务之前，瑞尔先对中国消费者的心态进行过一番分析，大致总结如下：

第一，大多数人如果不出现牙痛，不倾向看牙医；

第二，大多数情况下，牙科治疗的效果不易外显（包括美容治疗)；

第三，认为治疗过程痛苦；

第四，能看齿科的医疗机构很多。

这些条件决定了齿科医疗是一个非常难以直接销售的产品，这样的产品要想再准确“击中”目标消费群，更是难上加难。

事实上，正是对困难估计不足， 1999年4月底，瑞尔第一家门诊部开业后六个月门可罗雀。

更难的是，瑞尔不仅没有前车可鉴，连国外的成熟模式也无法照搬，因为欧美国家的齿科诊所往往与国民保险挂钩。

2000年，瑞尔重新摸索的定位是：中产阶级，大概相当于“白领”。

但瑞尔很快发现，对于打造高端品牌来说，白领是一个非常错误的定位。因为通常白领的定位是月收入3000以上，有大学文凭，在写字楼从事脑力工作，还远远达不到“财务自由”的状态，根本消费不了瑞尔定位的齿科服务。

中产阶级，在瑞尔的眼中，应该家庭年收入在30万以上。只有他们才有能力以高出普通诊所50%-200%的价格来消费瑞尔齿科服务。

在一番调查后，瑞尔发现，在中国年收入超过30万的家庭主要包括国际人士,他们要么是公司派遣，要么是在中国淘金。其次是港台同胞，接下来的是企业家，金领高管，海归等。他们是最聪明的一群人，他们是忙碌的，其消费理念是宁缺毋滥，重视生活品质。在接受服务时，他们对于服务环境和服务人员素质的要求非常高。

认清了自己要争取的对象，如何做就是战术上的问题了。邹其芳和他的团队总结了两个方向：产品和品牌。

这两个词对于大部分企业来说这是相当熟悉，从CEO到只领导一个人的小经理都可以卖弄一下。但对于当时尚在起步阶段的中国私人齿科行业来说，这确实是特别新鲜的提法。

操作：以聪明人为本

提一个新鲜概念并不难，难的是如何做。

进门处的超大液晶电视和观赏鱼水族幕墙、供陪同就诊人员免费上网的休闲角落、独立诊位的私密诊室以及供患者诊疗后梳妆打扮的盥洗室、一面贴满瑞尔小患者蜡笔画的展示墙……

与“简陋”的总部相比，瑞尔门诊部的确充满了细节的考虑。相传邹其芳甚至规定每一个诊室都要有落地窗，开阔视野，来减轻患者的压力。

然而对于一个好的诊所，装修得好一点，卫生条件好一点等的确是最基本的东西。在瑞尔，他们将自己的管理系统简称为ABS（ARRAIL BUSINESS SYSTEM）。这个ABS涵盖了客户管理、质量管理、预约管理、患者服务等八大方面，使整个医疗流程的全过程均实现了制度化。什么能做、什么不能做，一碰到系统就会自然地反馈回来。

但是，据说还有比管理制度更被瑞尔重视的。

在口腔这个传统行业里，做好高档齿科经营，服务是一个永恒的主题。而服务的背后就是人。

瑞尔对于人的重视，在采访过程中记者感受颇深。邹其芳解释说，制度是由人来执行的，特别是他们的服务完全是由个人提供的。“瑞尔的消费者感受不到我的道德准则与能力，只能从医生的身上感受。”

在这个前提下，选拔、培训、激励就成了三个人才关键词。

瑞尔围绕这三项作了很多工作，几乎可以作为企业MBA人才课程案例。举个例子，他们请了美国长青藤大学宾夕法尼亚大学齿科医学院(PENN DENTAL)的教授/学者给牙医们上课，讲授美国诊所的要义；他们还引进医生教练计划，不但采取一对一跟带，还在诊所品牌的基础上，打造医生个人品牌。

“晨会”制度也被邹其芳和他的团队们多次提起，医生们在这个会上会逐一汇报交流昨日的病例，而主任医生、资深医生则会判断提出的方案、用的材料是不是合适，如果发现这个材料用的技术很贵，但并不是病人需要的，他们就会提出来。

“是真正为患者着想，还是里边有很多人为的诱导？这对资深医生来讲，一眼就能看出来。” 瑞尔中国区市场部总监曲勃说。在瑞尔提出的是：“消费者比你要聪明”。

因此，当记者提出的医师流动率大的行业问题时，曲勃笑谈：“我们医生不会出去开业，为什么？因为他开业之后甚至没有在这儿赚的多，也不能像在这儿一样不断提高。”

品牌：公私接轨

中国许多模式可以照抄欧美等发达国家，唯独医疗齿科难以模仿。这是由两者生存大环境决定的，在国外，拥有医师执照的个人可以较方便的开设社区诊所，也有发达的齿科保险系统，55%-85%的齿科保险赔付率，因此国外很少有连锁齿科。这决定了瑞尔在高端齿科品牌打造上，要走一条从来没人走过的路。

2001年，瑞尔二期融资300万美金，之后一年内在北京、深圳、上海连续开了五家店。如果说当初在北京开第一家店时，靠的是坚持、空白的市场和良好的地理位置——靠近使馆区；那么当瑞尔开始快速发展的时候，系统的品牌打造就必须提上日程。

在这方面，瑞尔借鉴了一些跨国消费品企业的品牌打造系统。例如瑞尔更新了LOGO，更直观地表明了诊所定位；在德国欧乐B(ORAL-B)公司的共同合作下，由奥美广告的创作并摄制了能表达品牌感觉的视觉广告；选择了中产阶级最喜欢看的杂志/报纸来感动他们，包括一些航空杂志和高端财经杂志等。

前文提到的医生个人品牌系统也成为瑞尔大品牌的一个推动力。由于口碑相传是齿科客源的重要来源，所以医生个人品牌的打造也成为传播的一条线。公司不但把医生及其简介放在网站，供患者了解，还把医生和助手的诊室固定下来，让患者产生熟悉感，减轻压力，正因如此，他们70％的新顾客都来自口碑推荐，可以达到平均每年3-4次的主动复诊。

营销：吃透高端

摩托罗拉、惠普、中信银行等大型的公司都是瑞尔的重要客户，“我们在哪里开诊所他们都会跟去”。瑞尔中国区市场部总监曲勃表示，集团客户是瑞尔客户群的重要组成部分。

尽管曲勃不愿意透露具体的比例，但从各种新闻报道来看，集团客户，特别是跨国公司与瑞尔的合作相当多。例如刚刚与Global Health 亚洲有限公司签约，服务该公司在世界范围内销售的带有齿科附加险的客户；在今年年初，也与中国移动北京有限公司的“全球通VIP俱乐部”进行合作。在这方面，能开列一个长长的单子。

“这是由环境所崔生出来的。”曲勃说。在瑞尔早期，曾经有大使馆的人员来这边接受齿科服务，由于“产品”定位准确、质量上乘，所以一传十十传百带来了一个使馆的高层。

因此他们受到启发，开始尝试与大集团的接洽，由于市场空白且存在需求，所以双方一拍即合，集团客户也成为瑞尔的重点之一。这种方式不但直接促进了销售，同时也在有效人群中作了品牌的传播，一举两得。

与此同时，曲勃表示，他们基本上不会做硬性销售，而是做两个方面的事情：一方面是做一些活动，或者参加一些高端行业聚会，让高端人群产生瑞尔与高端生活质量的品牌联想；另一方面，会在合适的媒体开设一些专栏，介绍怎么护齿，怎么样做健康口腔的保健，而不是单纯的宣传自己。一个地区仅一到两名销售。在这种条件下，对销售人员的要求就很高，他们要懂得他们接触的人，并且与他们有一样的品位和话题，“我们每一个销售都是绅士”。