在企业初步创建并缺乏市场竞争力的前提下，因企业资源基础薄弱而使资源结构呈现单一。为实现企业资源从无到有、从有到优。只有不断提高企业资源复合度，才能持续不断地通过聚合裂变而衍生出新的派生性资源。从而最大限度地优化企业固有的资源结构，实现企业资源观念创新，引爆企业资源复合的潜能。

    我国计划经济时期传统资源观认为：企业的资源由人力、财力、物力三部分简单构成，这种资源构成模式，其最致命的弱点就是严重缺乏对企业资源本质的深度透视，没有能够从企业资源的本源上逆向分解资源构成的基本元素，更没有精确识别资源构成的各要素能够用化学方程式的思维模式分解成最基本的单元组成元素。这种笼而统之又大而化之的企业资源识别模式，其形成过程应归咎于当时特定的环境条件下人们看待问题的历史局限性，归根结底可以追朔到哲学的认识论和方法论范畴。在从事多年商务策划和营销实战的职业生涯中，本人通过对企业资源构成要素和基本元素的长期观察、立体思考、逆向分解、全息归纳、正向总结并依据本人在建筑学领域的探索学习过程中渐次形成的三度空间思维模式及其与时间序列构成的四维度思考习惯，悟出当前所有与商务有关的经济组织，都可以依照《相对六合资源整合模型》来管理企业资源和掌控组织生态。该模型由企业资源构成的六个基本元素以网状球体的形式，立体围绕分布于企业组织正六边形框架的六个节点。六个基本元素分别为：人力资源、货币资源、实物资源、时间资源、空间资源、信息资源。

企业组织与资源构架六元素之间，将随着元素的球形网状膨胀和聚合催生，呈现以下具有阶段性意义的六个关键状态和生成模式，而且是个可持续的、非可逆的发展过程。

一、点状分布

当个人或小企业在进行原始资本的积累过程中，其资源生态结构比较单一，企业组织的资源分布处在初始状态，六种基本元素将以点状分布于企业组织正六边形结构的六个节点（如图1所示），企业在创建初期往往就处在这个阶段。中国海尔集团的前身就是青岛第一电器厂，在当年亏损147万元的状况下，企业员工的工作积极性普遍低下，几乎都在争做“九三学社”成员（即上午9：00上班，下午3：00下班回家），工艺设备陈旧不堪，车间厂房设杂草丛生。35岁的 张瑞敏先生几乎是临危受命，在“无血无肉”的企业组织骨架上改革试点动手术，据称其管理就是从发布“不准在车间厂房里大小便”这个管理信息起步的。历史的车轮已辗过20年，请再睁眼看看今天的海尔。

依据本人的经验，企业初期的规划为以后的定型夯实资源基础。所以这个阶段的管理须一步一个脚印地稳扎稳打，从细节上一点一滴地日积月累，企业只有具备了这个前提才能实现资源分布的步步为营。这个过程中，决策管理者着重谋划的应当是如何让企业的单元资源元素催生裂变和持续膨胀，而不是追求企业资源之间的内生性复合与外生性整合。对决策管理者而言，企业资源的单环节谋定和运作是每一个处在这个阶段的企业或个人的突出特点和必由之路，其做法可以引用WBSA讲师的一句话形象地概括――小型企业下跳棋。

二、环环相离

力贯彻实施，尽管那时的决策管理层并没有自觉地识别出时间、空间、信息这三种资源基本元素及其价值的存在，但是在管理理念的贯彻实施中已经自发而无意识地应用了这个模式，并且取得了一系列相对应的业绩，最终将新疆八一钢铁公司带入全国大型钢铁联合企业的行列。