全球著名的管理学大师、被誉为“商界教皇”的美国人汤姆·彼得斯，有本著作叫《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》。引伸开来，是不是可以说疯狂的营销呼唤疯狂的团队？

　　团队，永远是营销管理的核心内容之一。

　　从2005年开始，搜房从北京公司开始实行多团队策略。2006年，又在全国11个重点分公司全面推广。如北京公司10个团队、上海公司7个团队、广州4个团队、武汉4个团队、深圳3个团队、天津3个团队……

　　为什么要建立多个销售团队？原因主要有三：竞争需要；扩大市场覆盖率；专业细分。

　　把单一团队分拆成若干团队，人为造成竞争氛围。单一团队内的单兵作战也是有竞争的，但不够体系化、规模化，竞争的力度、强度和影响。两个团队则不然，两个团队是龙虎PK，三个团队是“三国演义”，多个团队是龙舟比赛，你追我赶……

　　2002年我在负责《深圳特区报》地产板块运营时，就划分了两个团队，结果他们之间”打”得天昏地暗，你做“海湾决战”（深圳湾区域楼盘整体推介），我做“中心西区”（香蜜湖区域楼盘整体推介）；你做“创新深圳”，我做“国际深圳”，你做“龙华潮”，我做“宝安风”……你有动作，我有应对，甚至给开发商提案时也PK一把，比比谁更高明；你在办公室开会，我在楼下的茶馆脑力碰撞，互相保密，为的是猛然亮剑，一剑封喉……结果，当年每个团队各完成了1亿多，加起来完成2.5亿，创报社历史新高。两个团队的带队人也成为中国传媒优秀经理人。

　　重组激发活力，竞争没有输家。团队千帆竞发、百舸争流的格局，让媒体赢、市场赢、客户赢、员工赢……

　　北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、天津等城市空间足够大，楼盘多，分布广，多团队营销有助于扩大市场覆盖率，增强与客户的粘和度，提高成交机率。

　　术业有专攻。团队之间亦可分工明确，有的团队主打住宅，有的侧重商铺、写字楼、别墅、符合专业细分、精准服务的时代潮流。

一个销售团队配备多少人合适？搜房的经验是5—10人。管理专家的观点是，一个主管手下直接向他汇报的人最好不超过15个，否则就可能管不过来。

　　搜房的销售团队成员一般包括：销售总监（可由分公司副总经理兼任）、副总监、高级经理、客户经理（也称媒介经理）、销售助理组成。这种层级是按业绩及资深程度设定的，并非管理层级，团队成员均以总监为唯一汇报对象，团队内为扁平化管理。

　　作为团队的最高负责人、第一责任人，总监被管理专家形象定位为6大角色——规划者、教练员、好家长、大法官、精神领袖、业务精英。

　　还有管理专家总结了团队总监应遵守的5大基本原则：

　　1、慈不养兵，情不立事；

　　2、距离是管理运作的空间；

　　3、业绩为先；

　　4、能力是基础；

　　5、把握部门目标，抛弃个人好恶。

　　团队较少时，可以数字命名，如第一工作室或第一事业部；团队较多时，可以团队负责人命名，如×××工作室；亦可以片区或专业领域命名，如东区（部）工作室、别墅（事业部）工作室、商业地产工作室、写字楼工作室等。

　　团队应当是进取型的。保持良好的竞技状态，不满足已有业绩，不可小富即安，目标永远在前面。不仅团队之间有竞争，而且团队内部也有比学赶帮超的气氛。

　　团队应当是互补型的。有管理型的，有公关型的，有销售型的，有策划型的，还有服务型的（如助理），多元组合，百花齐放。

　　团队应当是协作型的。不少情况下，针对难点客户，需要成员间协同作战，密切配合，整体发挥团队优势。

　　团队应当是学习型的。师傅带徒弟，前辈帮后辈，成员互相学，培训周周有，学习天天有，技能时时长。

　　团队应当是沟通型的。通过有效沟通，保持团队激情，激发每个成员的积极性、主动性、创造性和战斗力。

　　团队应当是激励型的。公司应采取精神的、物质的、长期的、短期的激励措施，推动团队勇往直前。

　　团队应当是严管型的。团队管理是多方面的，严格考核极端重要。还是老话，业绩优先，数字说话，公正竞争，末位淘汰，升升降降，进进出出。

　　“问题团队”我们也不陌生。有专家总结其8大问题：骨干流失、散漫失控、相互争斗、得过且过、慵懒疲惫、急功近利、偷挖墙脚、骄傲自大。

　　团队是有成长期的。一般来说，需要半年到一年甚至更长时间，一个销售团队才能通过惨烈的市场拼杀和高强度的培训突围出来，逐渐成长、成熟起来。这时，团队成员的更替率可能已达50％，也就是说，换了一半人。

　　更有甚者，有的公司不仅搞个人末位淘汰，还搞团队末位淘汰。有的团队整建制被淘汰或被收编、整合。

　　团队起来了，业绩也就起来了。北京搜房2年前只有1—2个团队，收入也就2、3千万；现在有10个团队，收入已过亿。

　　高速成长型企业的成功，从某种程度上来说也是团队建设的成功。

　　疯狂的时代——疯狂的市场——疯狂的企业——疯狂的团队——疯狂的人。

　　这里的“疯狂”不是贬义词，表达着一种进取、亢奋、激情的精神状态。