在团队竞争模式运营近一年，取得积极效果的同时，搜房也发现了其中存在的一些问题，主要有：

　　部分公司管理层级过多，重叠繁琐，有官僚化的趋势；

　　一些优质客户从团队总监手下放到团队成员，服务水准和投放份额得不到保证；

　　有的团队总监是“坐直升飞机”提拔的，欠缺管理经验，在管人管事上耗费大量精力，吃力不讨好，成员流动大，内部矛盾多，业绩不升反降，反而不如当“单干户”的时候；

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　　为了修正、补充、完善团队竞争制，搜房又推行”全员营销”及扁平化管理模式。

　　这一模式的核心理念是：从总经理开始，人人参与营销（主要指前台人员，后台为支持、配合）。主要做法包括：在初创型公司，总经理就是营销总监，直接保留若干重点客户进行拓展、维护；在相对成熟的公司，在总经理（大公司可设营销副总）之下，团队总监（包括带团队的副总经理）也保留若干重点客户，将营销能力较强的副总监、高级经理等从团队剥离出来，直接向总经理（或营销副总）汇报；带团队的总经理、副总经理、总监可带若干名销售助理……如搜房北京公司10个团队被分拆成20多个工作室及独立型销售经理，上海公司由7个拆成近20个……可归纳为一句话：团队小型化，管理扁平化，全员营销化。

　　这样做的好处有哪些？制度的设计者认为有六个方面：

　　一是把最好的资源放在最好的人手上，即让能力最强的总经理或总监把控重点大客户，确保服务品质和市场份额。

　　二是管理者通过直接营销保持做市场的感觉，包括市场敏感、策划灵感、人脉情感、快速反应等，才能更好地管理团队。

　　三是对团队和整个体系有示范作用、带动作用，身教重于言传，数字胜于雄辩。

　　四是减少管理层级，降低沟通成本，提高运营效率。

　　五是因人制宜，用人所长，扬长避短，把人的长处发挥到最大限度，让公司的利益最大化。如有人只适合做营销，硬拔到管理岗位，可能既耽误了他本人，又耽误了公司。

　　六是拓展了用人的视野，给了更多人机会，有利于优秀营销人才脱颖而出。我曾就此开玩笑地对一批独立型销售经理说，现在把压在他们头上的“大山”（指总监）搬开了，减少了中间层，你们更有机会表现自己，证明自己。能力有多大，舞台就有多大。希望你们自强自立，从一个人干起，一个人、两个人、三个人……最终成长为强大的团队，都当上总监、副总、总经理！

　　本来，团队的成长也应当是自然的、市场化的、血拼出来的，过多的人为组配或拔苗助长并不可取，效果并不好。

　　“全员营销”使公司保持积极向上的精神面貌，也使副总、总监一级弦绷得更紧一些。本来，总监就不是传统意义上的“官”，而是市场官、营销官，陷入行政事务是极大的浪费。

　　现在全世界都在读《世界是平的》。该书的作者弗里德曼说：应对平坦世界的第一条规则就是，当世界变得平坦，并且你也感受到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。

　　面对全新的多元的变化的世界，我们也要调整自己。当多数人在为构建一个坚强的组织而殚精竭虑时，有人却提出要打破死板的它，实现解放型管理。

　　扁平化，何尝不是一次实验？