此前，搜房全国分公司划为5个大区：东北区、华北区、华东区、华中区、西南区、华南区。由于西北区站点较少，故划归华北区管辖。

　　调整后，北京公司由总部直辖；其它10个年任务在500万以上城市划为第一大区（上海、天津、南京、杭州、苏州、武汉）、第二大区（深圳、广州、重庆、成都，后来增加东莞）；其它计划单列市、省会级城市、重点地级市共23个划为第三大区；2006年10月新开的11个城市（以地级市为主）划为第四大区；上海公司由于体量较大，地位特殊（相当于搜房第二总部），事实上处于直辖地位。这样，搜房分布于全国的56个公司被划分为4个层级：第一级是北京、上海；第二级是一、二大区；第三级是第三大区；第四级是第四大区；还会有第五、第六大区吗？随着”百城战略”的层层推进，可能还会有。

　　为什么要打破地域空间，动作如此之大？尝试分类管理、分级管理也。

　　原有的格局，虽在调度、协调大区内前后台资源等方面有利，但弊端也很明显：一是大区管理层抓大放小，主要精力放在了对完成任务权重大、投入产出比高、利润率高的重点公司上，对大区内中小公司、新公司重视不够，无暇顾及；二是大区内能调动整合的资源有限，无论是前后台、人财物及外部资源；三是管理模式及经验不适合，套用大公司、成熟公司的做法去管理中小公司、新公司，效果并不好。

　　发展阶段不同、规模不同、影响力不同、主打产品不同、队伍素质不同等多方面差异较大的公司放在一起，的确不好管。

　　老莫看出了这些问题，果断下决心予以调整。他是一个说干就干的人，按地域划分的大区管理会议刚开完没几天，又通知大家马上按新大区架构开会，而且通知下发的当周周末就开。老莫的观点是，既然发现了不对，为什么不改？如果早改比晚改好，为什么不早改？而多数情况下的做法通常是，哪怕看出了问题，想改也是看一看再说，下个月再改，下半年再改。拖来拖去，时间耽误了，甚至不改了，说说而已，不了了之。

　　调整之后，形成了总部直辖（北京、上海）、大区托管（第一、二大区）、总部直管（第三、四大区）3种模式。有人开玩笑说是”放养”（大公司及成熟公司）、”圈养”（中小公司、新公司）之分。

　　大公司及成熟公司被”放养”，计划单列，业务开展的自由度相对大一些，”自选动作”更多，总部在前后台、人财物及外部资源的倾斜度也大一些，整体发展进入了”快车道”。

　　中小公司、新公司被总部”圈养”，使总部能够集中资源有针对性地对症下药式地帮助、支持重点解决前后台有共性的突出问题，规定动作更多一些，目的是保证这些公司健康有序地成长，不走样、不偏向、不掉队。毕竟对它们来说，方向重于效益，趋势重于收入。

　　分类管理、分级管理很快让大家尝到了甜头。

　　在各个层级的管理架构下，分别实现了管理模式共享、营销经验共享、产品共享、活动方案及经典案例共享、服务共享、甚至人才共享等。如第三大区的网站建设团队就是集纳了总部及分公司优秀人才，大区共享的。

　　同一层级上，同一起跑线上进行的各种前后台劳动竞赛如收入竞赛、BBS竞赛、房源质量评比、流量排名及成长性排名等，都让大家找到了感觉，收获了自信，进步很快。

　　分类管理的成功，最终体现在数字上。2006年，搜房北京、上海公司继续保持高速成长，收入在当地媒体中排名靠前；第一、二大区多数公司收入翻番，已经或即将进入”千万俱乐部”；第三大区收入同比增长200％；第四大区取得收入零的突破，发展向好。

　　各公司的后台数据同步直线上升，大体上与前台的数字相吻合。

　　分类管理有乾坤，让人想起当年老人家”三个世界”划分理论的伟大。

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