一个朋友操作一个小项目，定价时均价却高出了周边大盘400元左右，开盘一周销售0套，甭管客户如何承受不了，即使前期积累的600余名客户全部流失，他的价格一分不降，反而以每平米30元/月的幅度攀升，销售代表不理解、客户不理解，连周边的竞争对手都不理解，就连我这个自称“任我行”的操盘手都不可理解，我甚至说出：“这是2006年中国定价失败典型性案例”。

那是06年10月前后的事情了，至今已有4个月光景，当我再次询问其销售状况时，我却不仅愕然，好一点的户型差不多都卖完了，而且客户拜访量比以前更多，许多先前的客户都回来购买，价格已不是问题，周边的楼盘价格都以急速窜升，与这个小楼盘价格拉平甚至略高于这里。

4个月时间，短短的4个月，让我们的差距一下子分清出来，无疑，这位操盘手朋友是个引领者，我们都是追随者，他能把眼光看到半年后，而我们的眼光只能看到一周后或者一月后，这就是差距，我不禁汗颜！这个时候，我不得不说：“这是我见到的2006年中国定价最成功案例”。

当我后来了解到他为啥这样定价时，才知道有以下几个主要原因：1、大市场环境好，房价只升不降，半年不到每平米至少升值500元左右。2、开发商不缺钱，这样也就没有必要为了回笼资金一股脑把房子卖光卖净。3、周边市场的价格虽然比自己低，但随着自己的价格提升，他们会马上跟随，并且以他们的优势，他们会定的更高，并且同类型的房子，竞争对手那里已剩余不多，不会对客户形成致命分流。

不人云亦云，不做追随者，而凭着自己的经验和高超的市场预测能力引领市场，知道开发商需要的是啥，能看清半年后的市场变化，做项目利润最大化——这就是战略！

分析一下：如果10月份他们定价按照客户心理预期销售一空，谁能否认这不是个成功的营销案例？但如果站在半年后的今天看，如果那样做，那一定是个失败透顶的案例，只因它违背了“利润最大化”这个战略定位。如果说松下幸之助说“企业不盈利就是犯罪”是对的话，那“能更大的盈利而不去努力导致利润降低30%左右”这同样是犯罪！

前几天，一个开发商问我一个问题：“他的项目不大，一期销售百分百，定价感觉太低了，想把二期定的高300元左右。事实是二期的房子综合指数远远低于一期的房源，按照常人的想法应该是低于一期200左右。他还有三期，因为一期定的低了，想利用二期把价格给拉高，以利于三期的推广。”

想法甚好！

我问他几个问题：1、你现在缺不缺钱？2、你以后还拿不拿地？3、你能不能把推广周期拖1年左右？

他想了想后说：“知道了！我定价低于一期，快速消化掉，然后拿另外一块地开发！”

我哈哈大笑，我知道，他的脑袋已经被我给开窍了！

如果就项目说项目，这位开发商说的一点都没有错，但如果他把这些问题放在公司的发展战略中去，马上就知道对错了，这就是战略的意义所在，没有战略指导，他的想法和做法也就没了衡量的标准，谁也无法说其是对还是错。这与我上面举的那个案例有很大相似之处，只要衡量的标准放到战略的高度上去，问题即可迎刃而解！

再说前阶段郑州新地王接连出现的现象，鑫苑257万/亩惹无数争议，建业431万/亩天价引来轩然大波，鑫苑苏州高价拿地并全国化扩张，这些常人无法理解的事情如果冠以战略二字，则就很容易理解他们为何疯狂的拿地：第一是地荒，土地是开发商的生命线，这时的战略就是拿地；第二就是上市，走资本化战略，没有项目作支撑，上市则无法实现。如果明白了这两点，一切就可明白了！

战略就是命运！——罗伯特A.伯格曼的这句话应该成为我们今后的座右铭。

战略就是定方向，比如你的领域战略是哪些行业？你的地域战略是哪些区域？你的地位战略是哪个层次？你的时间控制是哪一个阶段？

战略就是定目标，比如你的企业在现今阶段是做大战略？还是做强战略？还是做长战略？

战略就是定方法，比如你的企业现阶段是准备科技进步战略，还是管理升级战略，亦还是产融结合战略等等。

这些问题搞清楚了，你才能搞明白什么是对什么是错？这些问题弄明白了，你才能知道你今天在哪里？明天要到哪里去？

没有战略指导，你的项目定价高低，推广快慢，扩张规模，利润大小，公司人数多少等都没有了衡量的标准。

因此，我们在评判一个项目的成功或是失败时，要用战略的思维去思考，这样我们就不会陷入那种“盲人摸象”的窘境了。