三年时间里，中国的两个曾轰动一时的“标王”都出了问题。在秦池“消声匿迹”之后，上期的《投资导报》宣称“爱多遭遇麻烦”。《中国企业家》杂志干脆把“爱多病”当作最新一期的封面故事。业内人士似乎对此早有预料，用先科老总黄亚先先生的话说，“标王死得快”。

    

    标王为什么倒得快？

    

    我相信一个原因是“成功是失败之母”。两个标王都有一个共同的、常人无法想象和体验的人生经历，就是用巨额的广告能够在极短的时间里极大地提高其企业/产品的知名度，从而几倍、几十倍地增加其销量。秦池老总对此有一个再好不过的比喻：在中央电视台做广告就象开进去一辆夏利车，开出来一辆奔驰。

    

    这样的成功经验是极有震撼力的。对有这样震撼经历的人，你很难不让他相信，假设开进去的不是一辆夏利，而是一辆奔驰，或许就能换出一架飞机来。我想“标王”就是这样产生的：秦池开始时仅投入六千多万元做广告，一年后在中央台的广告投入就变成了3.2亿；爱多九七年仅仅投入了八千万，成为九八年标王的投入已是2.1亿人民币。后来的结局大家都知道：开进去的奔驰没有换来飞机，都又换来了夏利。不同的是，当年只用了少量夏利，换了少量奔驰；后来是用了大量奔驰，换了大量夏利。

    

    我不想把一个本来很严肃的事写得这么滑稽；但这个比喻却能说明一个经济学的基本规律：对任何事情的投入所产生的效益都在递减。你花第一个一百万做广告，可能带来一千万的毛利；当你做第一百个一百万广告投入时，带来的可能仅仅是十万元的毛利。

    

    在广告投入上的错误决策导致了下一个问题：支付能力的丧失。我们知道不论是秦池还是爱多出了事的直接表现是不能履行其“标王”的承诺，因为这些企业突然发现没有了足够的支付能力，而电视台 – 不象一些依靠标王生存的供应商是不能赊帐的。为什么销售一直在超常增长的企业会突然没有钱？原因是这些企业 – 象所有极度扩张的企业 – 没有很好地管理自己的现金流。

    

    我不知道爱多的财务细节；但我们可以简单地算一笔帐你就可以明白我要说什么：一九九八年爱多集团销售的VCD不超过200万台。而我们知道在经过96、97年两轮由爱多发动的价格战之后VCD的毛利已经微乎其微。假设每台VCD能有100元左右的毛利，那么爱多靠VCD所得到的毛利仅仅是2亿人民币左右。即使把所有其他领域的毛利相加以及多留一些余地，毛利也不会超过三、四亿人民币，而爱多必须用这一点点毛利支付2.1亿元的广告费、三、四千人的工资(六千万？)、管理费用、其他促销费用等等。没有银行透支的可能，爱多必然大量占用地位相对弱的供应商的资金。爱多的例子又一次说明，导致企业危机的直接根源通常是企业支付能力的消失，而不是资不抵债。我相信，假若对爱多进行资产清算，并考虑品牌价值，爱多债权还是大于债务。但问题是资产 – 如品牌 – 无法在短期内变现成支付能力。

    

    标王倒得快，当然还有更根本的原因。

    

    标王因为成了标王，所以有了很高的知名度。在一定时期里，这种知名度是一种财富。因为客户知道你，供应商依赖你，媒体尊敬你。但如果不能把客户、合伙伙伴、媒体的第一次信任转化为长久的信任，那么他们会淡忘、怀疑以致敌对。要想让人们对你忠诚，你就不能广而告之，说你天天在努力，而是让他们感受你真正天天在进步。给客户更先进的产品，更好的服务，给供应商更好的条件及信誉，给媒体更真实动听的故事。要做到这些，你必须踏踏实实地做好自己企业的战略、营销、财务、人事、产品开发……等每一个方面的管理。而我们的标王擅长的仅仅是广告。他仅仅愿意在广告上做大投入 – 因为这是他发家的经验。但就象一个装水的竹桶一样，装水的多少是看他最低的一块板的高低；而我们的标王则把赌注都下在了他最喜欢的一块板上面。

    

    从标王的故事里我们能学到什么？成为“标”王容易；没有管理之“本”，标王也很容易倒下来。