实达电脑花三百万元请麦肯锡做管理咨询“失败”的消息，最近又一次引发了一场新的关于“管理咨询是否有用”的讨论。但一个不可否认的事实是，管理咨询行业在经历过艰苦的导入期后，终于进入了一个高速增长的时期。我所了解的一些国际及国内咨询公司，现在主要的瓶颈不再是争取项目，而是找到并留住足够的有经验的管理顾问。虽然中国的咨询行业还远远比不上欧美的规模（管理咨询业占国民生产总值2-5%0），但发展速度却让欧美的同行羡慕。

    

    但问题是：管理咨询真的有用吗？

    

    客观地讲，一个“正常”的企业完全没有必要向外人请教管理的事情。如果一个企业家有足够的远见、洞察力、执行力，他绝对没有必要请一个对自己企业并不了解的外来团队帮助解决自己的问题。但事实是，我们— 包括管理顾问在内— 都是一些常人。我们可能在某些方面比别人多知道一些，但却没有任何人在任何时候都拥有足够的知识和能力。

    

    所以，企业就可能出于各种各样的考虑去和咨询公司合作：一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题（如企业的战略定位）；一些企业希望通过和咨询公司合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法；一些企业虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手；有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法（例如裁员），却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出；作为中国企业的发明，一些企业通过和知名咨询公司的合作炒作自己的企业。

    

    对这些企业来说，顾问公司的咨询是有用的，但它的用处却不是我们通常理解的、笼统的企业经营状况的好转，也不是一些不负责任的咨询公司标榜的百分之几百的营业额的上升。通常，对非直接涉及企业绩效的咨询项目如战略、组织结构调整等，我们无法计算其直接效果，也不可能把企业后来发展的好坏单一地归结到咨询上：咨询和企业的1+1可能产生>2，也可能产生<1的效果。而原因可能在甲方，但也可能在乙方；最大的可能却在甲、乙双方不充分的沟通上。

    

    所以，管理咨询是否有用，要看企业是否通过咨询达到了它特定的目的。而这一点，只有请管理顾问的企业高层才能判断。管理顾问有众多的角色：他可能是一个企业医生、教练、老师、分析师、监控者。在西方，管理顾问也可能是“杀手”或“背黑锅者”。企业可以选择不同的咨询公司扮演不同的角色，却也因此有不同的判断其功效的标准。

    

    咨询公司最大的价值在于其行业经验、中立性、解决问题的方法和其团对可以集中时间攻破某一个管理问题。管理顾问绝对不是万能的，也不可能在一开始就拥有问题的答案。作为企业，根本的问题不是笼统地问管理咨询是否有用，而是弄清楚自己什么样的问题什么样的咨询公司能帮助解决。一个企业最好是能够自己解决所有的问题；如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司也可能是解决问题的一个方法。