企业工业化生产的达成：契约。契约就是一个关于权利、责任、利益的总体描述，量化就是要把和契约关系相关的权、责、利做到准确描述。

假设A君与B君之间需要签合同，那么需要满足哪些条件才能签订？有人说必须签约双方有认可的目标，比如我要什么、他要什么；有人说还要对彼此该负的责任做出明确规定，比如你要做哪些，我要做哪些；另外还有人说需要对利益分配达成共识，比如我能获得什么，你能获得什么；事实上这些都是达成契约的重要条件。

契约产生于交易，契约就是对交易中权、责、利的描述。一种契约若要执行的成功，首先契约本身的权、责、利要表达的清晰明确,公平公正。

契约要制定的清晰明确，公平公正，就要求企业中的权、责、利用一种统一的标准，量化的描述出来，这个统一的标准，实际上就是企业管理的度量单位。在现代企业管理中，权、责、利的体现无外乎是人、事、财。财的度量单位是金钱，但人与事的度量，在一般企业中很难清晰的描述，导致了企业中契约很难成功执行的现象。

现代管理学家经过进一步研究，发现只要把企业管理中的人、事、财进行了全面的量化，就能确保契约的成功执行。对人，我们使用职业素养分为度量单位；对事，我们使用项目/任务作为度量单位。实际上我们只需要把和契约关系相关的权、责、利做到量化就可以了，不需要大大小小所有事情都定标准，那是自寻烦恼、毫无价值。

有人认为宝洁公司是量化管理的典范，自然量化程度就很高，什么事情都会有严格细致的标准。其实宝洁在某些方面的管理是比较宽松的，并不做太多限制。大家或许不知道，咱们现在实行五天工作日，最早就是由宝洁公司发明的，十多年前在美国开始推广，后来影响到美国所有的企业，紧接着影响到亚洲和欧洲的企业。现在宝洁又打算推出四天工作日了，一周里可以选择一天在家工作不用到公司上班。

宝洁之所以敢让员工们有一天时间回家里工作而不采取监督措施，是因为双方彼此信任：一方面公司相信员工能很好的完成工作；另一方面，员工也信任公司会遵守规定的工作时间标准。因此契约的达成除了权、责、利要量化以外，还需要彼此信任。如何才能做到彼此信任？唯一的办法就是靠组织文化建设。文化建设的目的是为了在组织内部建立一种信任体系。只有当组织与个体之间的价值体系一样，才能彼此信任，因此文化建设也是达成契约关系的另一个重要条件。

当然，契约的长期履行和稳定实施还需要第三个重要的条件：能力的打造。双方要有履约的能力。如果员工没能力的话，你这个契约很难长期地走下去，即使你约定得再好，员工要是做不到，契约也不能顺利履行。因此，要想做到量化管理，有三个重要的前提条件，就是我们说的契约关系有三个条件：一定要对权责利进行量化，一定要建立一种信任的文化，一定要打造员工的能力。

最后总结一下，在组织内建立契约关系，必须具备以下三个条件：

一.    权责利的量化

二.    组织信任文化

三.    员工的能力

之前有一位企业管理者问我，“王老师，你把管理和契约关系打比喻说是琴弦，那这个琴弦应该绷多紧？这个紧度用什么来衡量？”。事实上量化程度的高低，就是这根儿琴弦绷得紧与松的指标，如果企业给员工提的标准很准确、很清晰，就说明这个琴弦绷得很紧，琴弦绷得越紧，效率就越高，传导波的能力就越强；反之，提的标准模糊不清，琴弦就会变松，就无法很好的传导波了；如果琴弦绷太紧了，断掉了，就表明还不能太量化，如果你把目标提得太严格，所有的指标都弄得很严格，员工没有能力完成，琴弦就会断掉了。

所以，一个管理者最大的挑战是如何平衡能力、文化和契约签订的量化程度之间的关系，这个关系应该是逐步地越来越紧，而不是一上来就弄得很紧很紧。说到这，大家应该明白了，其实量化是为契约服务的，它不是为了量化而去量化，量化纯粹就是为了建立好契约关系而打造的。量化做好了，这根琴弦就能绷紧了，管理也就能一层层的传递下去了，共振网络也就可以形成，这个就是我说的量化真正含义。