本着和AOL合作，利用AOL的互联网经验、技术，将联想的互联网事业做到中国最大的宗旨，联想和AOL艰苦地谈判着，双方终于于2001年6月初在北京举行了隆重的发布会（恰恰前一天，王志东从新浪出走）。

双方签署的协议是英文版的，大约有两尺厚。坦率地是说，排除保密的因素，没有几个联想人能够阅读完这么厚的协议，这样，在执行中自然会有麻烦。

Duo diligence 的工作还在继续。到2001年11月，“911事件”发生后的两个月，联想的第一支业务队伍前往美国AOL总部，进行业务对接。除管理人员外，其中主体是产品和技术，我带队的技术人员占了一多半。AOL也极其重视，派出了豪华整容，详细介绍和讨论。队伍回来后，业务工作全面展开。

合资公司的目的是将AOL模式在中国进行复制。这涉及到几个方面：

1、  AOL众多产品需要根据中国本土的要求进行裁剪和改造；

2、  汉化AOL客户端；

3、  接入的基础网络建设；

4、  服务器的托管维护；

5、  本地支付系统的建设；

6、  系统测试；

7、  内容准备；

8、  和联想电脑捆绑；

9、  在中国大陆推广销售等。

上述业务紧张地进行着，目的是赶上2002年11月份联想电脑的秋季发布。与此同时，管理团队还在做着另外一件苦差事：编写业务计划书（5年），每个季度汇报一次，以求批准。

到了2002年9月底，所有产品、技术任务顺利完成（对此我非常开心，为我们的技术队伍骄傲），但是，业务计划没有被批准！

并不是业务计划书编写团队的水平不高，因为AOL派遣的豪华团队早就到位了。联想实际上只派遣了4个人：CEO、市场总监、技术总监和财务总监。其它岗位是都是AOL派遣或招聘的，美国人的运营系统比较完备，总监室有10来个人。总监室外的其它所有员工理论上都是重新招聘的，不具有联想身份。

业务计划的核心是成本问题，有几项成本是关键的：

1、  技术服务费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付AOL若干费用；

2、  网络时长费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付中国的网络运营商若干费用；

3、  市场费用：按照发展一个用户计划要花若干钱的方式计算。

上述费用加起来，就导致：每个小时的时长费用超过1元多，使得该服务的价格在中国无法被用户接受。同时，由于上述费用是以用户为单位的，这意味着：规模经济不发生作用。无论用户基数怎么发展，该业务模式也不可能挣钱。

上述费用主要是由AOL控制着的。技术服务费是合同里面写的；网络时长费是AOL跟网通谈判的，本土队伍干着急，不能插手（网通谈判的负责人后来成了我北大EMBA的同学，她很开心地说，美国人真大方）。市场费用是严格按照美国的市场模式做的，联想人做的不让通过，费用降不下来。

上述问题就够麻烦的了，接下来让人不开心的事情还有：

1、惊人的开发费用。美国人为本系统做了若干汉化工作，按照美国人的工资计算，一年累计下来是个天文数字，需要合资公司买单。

2、合同上要求联想捆绑若干万台，并按台支付若干费用。而2003年，正是中国PC产业竞争白热化的时候，价格极其敏感。

两国在政策法律文化方面的差异，也导致了很多问题。比如说：聊天室功能不能启用。因为中国政府要求监管聊天室；论坛功能的启用也有类似的问题。关于邮件呢…

那么，一个本来很美好的模式，无论是联想，还是AOL，都是很认真地去做了，却换来一个永不赚钱的结果，核心问题在哪儿呢？

核心问题是：

1、  本地的国情发生着急剧的变化。在2001年的时候，当时市场能够接受的价格在2003年的时候，市场无法接受了。

2、  文化冲突：本土能够打的擦边球，美国人不认。同样，美国人认可的东西，国内也不能通过（比如成人内容）

由此，联系到和IPHONE的谈判，我们可以借鉴的也是这两点：

1、本土资费的价格战将越演越烈，因此，现在看来很合适的技术服务费将很快变得过于昂贵；

2、由于文化冲突，很多本土运营商可以采取的策略，美国人不会同意。因此，合作变成了掣肘。

当然，对运营商而言，问题更加复杂，我们后面也愿意继续分析。

（出于保密原因，若干数据都省略了）

（文：方礼勇）